上半年，大润发动作不断。据有关报道，8月8日，大润发飞牛网在浙江嘉兴开出首家便利店——“飞牛便利”。门店位于嘉兴市区，面积为150平米。门店商品以生鲜食品、快消品为主，也包含水果、关东煮、咖啡、奶茶、面包、便当等品类，大概1500个SKU，包含日常生活必需的多种商品与生活便利服务，还提供了可供顾客小憩的咖啡吧。

飞牛便利2号店也将在近期开业。按照大润发的规划，未来飞牛便利将以加盟为主。而若一家大润发门店周边有合适的商圈和需求，未来还可能考虑用大润发商标来开设直营的大润发便利。

大润发开出“飞牛便利”主要是拓展新的B2B业务，占领夫妻店市场，寻求新的市场发展空间。从目前看，连锁企业转型B2B可能是一个重要的转型方向之一。但是，大卖场转型B2B必须要进行系统调整，过好以下“五个坎”。

商品调整：

大卖场、便利店分属于不同的零售业态，本身的经营有较大的市场区隔。大卖场以满足家庭消费，以“一站购物、一次购足”为主要经营特点。便利店以满足个体消费，以“便利、快捷”为主要经营特点。

由此、大卖场与便利店的商品组合存有较大的差距。

• 大卖场以组合满足家庭消费的商品为主，主流是大众化，主打大包装、组合装，满足家庭的一次购足，定位是家庭消费的周期性的商品采购。

• 便利店重点面对单身为主的快时尚人群，以满足便利性需求为重点，商品主打小包装、时尚新品、适当突出个性化。定位是满足个体需求的便利化购买、即时性消费。

因此，大卖场转型B2B，做便利店供货，必须首先做好商品调整。完全以大卖场的商品，不能适合便利店的商品需求。必须要根据便利店的业态特点，开发新的适合便利店的商品。

价格调整：

大卖场为便利店供货是否具备显著的价格优势？回答是：不一定。

一是目前大卖场的采购模式，居高不下的后台费用，长达几个月的付款账期，实际已经比较严重的推高了商品价格。目前的一些连锁大卖场系统，根据不同品牌、品类，后台费用从几个点到二十几个点不等。

加上有的连锁企业长达6-9个月的实际付款账期，已严重推高了供货商的供货价格。从实际市场情况看，连锁系统的商品价格，对比现款现货、没有任何其他收费的传统渠道来讲，基本没有明显的价格优势。

再是，市场的价格体系是比较复杂的一个话题。价格的构成包含了比较多的其它因素。

因此，大卖场对小店供货，必须要做好相关的价格调整。对小店来讲，比较关注供货价格。只有价格有竞争优势，才能赢得小店的进货关注。从近期在市场调研中看到，目前在一些已经开通大润发飞牛e路发的市场，其飞牛的供货并没有得到小店的高度关注，小店反应价格一般。

专业调整：

做过大卖场的人是否能够指导了夫妻店？回答也是不一定。

大卖场与便利店可谓是僧、道两门。

大卖场强调的是：让商品自己说话。注重的是商品组合与陈列，是低服务的零售业态。便利店特别强调的是精致化、服务化。大卖场强调人员的专业化，便利店特别强调人员的综合化，一职多能。

总体上讲便利店不论是在门店规划布局、商品组合、商品陈列、门店服务、促销组织、营销策略均与大卖场存在较大差异。

因此，大卖场做便利店，需要彻底转换便利店的理念、思维、经营方式、营销策略，不能用大卖场的模式做便利店。

配送调整：

以店做仓非常检验门店的商品组织能力。

门店的库存既要保证门店的销售需要，又要保证小店的要货需要，特别考验门店订货人员的组织能力以及整体企业的供应链组织能力。

门店的订货如何保证小店的个性化要货需求，在发生订货冲突的情况下，如何兼顾好双方的订货需求。这些问题看是简单，但在实际运营过程中，都会对实际的操作人员提出比较严峻的挑战。

特别是营业旺季，如何兼顾门店与小店，需要的是大卖场要对整体的运营体系做出完整的调整。

配送效率也将检验大卖场与其他经销商、B2B平台企业的竞争力。目前的经销商业务人员基本上是随叫随到，随时为小店提供服务，一些B2B平台企业也在大幅提升配送效率。如广州的一号生活，每个仓覆盖三公里，一小时配送到小店。

作为大卖场是否具备如此的配送效率，也将检验大卖场的竞争力。

管理调整：

加盟店的管理是一项比较复杂的管理工程。翻牌加盟，企业要承担相关的企业信用风险。如果小店发生问题，品牌输出方必然将承担管理责任。

是简单翻牌，还是深度加盟，抑或是全面置换后台的管理系统？如果只做简单翻牌，不做后台的数据化管理，难以形成有价值网络体系。

商品是全部供货，还是部分供货？不仅检验卖场的商品组织能力，也考验对市场的掌控能力。

如果是简单翻牌，可以快速发展。如果是深度紧密加盟、后台置换、全面供货，就会难以实现较快的发展速度。简单翻牌，门店得不到实际的改变，就会严重损伤企业的品牌信誉。严格管理、高度的标准化，市场发展速度必将严重受限。

对加盟店的管理是专门的管理团队，还是依靠门店的兼职管理。