在快递行业进入存量整合阶段之后，或者说在进入这个阶段之前，顺丰已经在焦虑并探索其第二曲线，这种苗头从顺丰对商流深深的执念中可见一斑。

所以，关于顺丰2018年财报中除快递业务之外的数据，还有一串数字需要注意：顺丰重货、冷运、同城配等新业务的扩张卓有成效，分别达83%、85%和172%的高增长，新业务占总营收的比例也从14%提升到19%。

从这一部分的成绩单来看，顺丰在第二曲线上取得了一些阶段性的成果。

此前，王卫在一次采访中表示：「我们的未来，是会走到很多行业里面去，做深很多行业，而不是『最后一公里』的仓库配送，这样的话，永远做不深一个行业。用科技的手段把这个行业进行提升，这是顺丰未来要走的方向。」

从顺丰今日发布的投资者关系活动记录表内容来看，其要做的是为客户提供独一无二的B2B2C一体化全流程供应链物流服务。

顺丰2B的性质越来越强，资料显示，其月结客户贡献营收占比提升至55%，截至2018年底活跃月结客户数超104万个。

这样的成绩，离不开顺丰近年来在基于上述战略方向上的持续布局，而这种战略性投入的力度，在去年尤其大。

抢占优质资源，布局未来

2018年更像是顺丰的一个分水岭。

在此之前，顺丰在电商、社区便利店、金融等领域屡次出手。从目前情况来看，这些投资并不成功，并且费时费力费钱。但是从2018年开始，顺丰越来越像一家物流公司了，其布局行为在行业属性上更聚焦。

重货快运业务方面，17亿元收购新邦物流，并快速起网。截止2018年12月31日，顺心累计召开14场招商会，签约3700家意向加盟商，建成投入场站135家，新开运输线路近300条，网点覆盖全国25个省市。

冷链业务方面，顺丰与美国夏晖集团一起成立了新夏晖。

国际业务方面，去年4月顺丰以1亿美元参投美国物流服务平台Flexport，并继续跟投Flexport在今年2月完成的10亿美元融资；3月份还战略投资了缅甸物流公司KOSPA。

供应链业务方面，顺丰以55亿元现金收购德国敦豪邮政集团（DPDHL）在中国大陆、香港和澳门地区的供应链业务。

多式联运方面，顺丰与招商局和中国铁路总公司进行合作，增加海运以及铁路运输方面的布局。

从这些布局行为来看，是顺丰「基因」的一贯体现，以相对较重的方式进行战略落地，要么自己做，要么成立合资公司，要么买买买，控制欲极强。这种扩张方式和速度，近乎疯狂。

同样的情况也发生在满帮身上。货车帮、运满满的合并，也合并了双方的梦想。合并后满帮的首轮融资就拿到了19亿美元，而后就开启了买买买的步伐。

满帮与顺丰都有一个共性 开始做生态。从满帮2018年的几大投资案例中，可以看出两大特点：并购、控股。因为这一类投资的目的，是构建大生态，其出发点主要是建立强联系，即使对股份比例要求不高的情况下，也会对公司的话语权和投票权上提出高要求。

而这种扩张方式也有三大弊端：成本、速度与边界。

用投资公司降低试错成本

业内常常将美国物流的发展史作为对标对象，国际巨头UPS、FedEx 、XPO这些企业的成长史，也是一本并购史，基本都是从单一的标准化产品起步，通过并购逐步实现业务综合化。

在钟鼎资本合伙人尹军平看来，国内物流在2015年前后更像美国物流的90年代。也是在这个时间点，钟鼎资本提出物流行业迎来黄金十年的观点。

从那时起，业内的并购案例越来越频繁，而顺丰在去年的并购动作也堪称创下单一企业在一年内并购企业数量的记录，同时还与其他伙伴成立合资企业。收购后的结果也很明显，2018年顺丰仅收购的成本就达到72亿元，直接影响了企业的负债率。

或许是企业在向业务综合型战略转变的过程中，物流作为其核心底盘，需要自己掌控，这时的并购是战略性投入。但要注意的是，这个时代的竞争已经突破了以往企业之间狭隘的概念，变成了生态圈与生态圈之间的竞争。

「企业定战略就是明白自己一定有边界。」这是中国一汽总经理助理、一汽解放董事长、党委副书记胡汉杰在一汽解放正式对外发布哥伦布计划时接受「运联传媒」采访时说的一句话。

当企业开始基于物流底盘构建生态圈的时候，成本高、速度慢的并购方式或者自己尝试的方式，显然不合适了，顺丰碰商流就是劳民伤财的典型案例。那么，这时候企业该如何扩展边界？

业内有专业人士认为，如果用企业内部的钱，是一种要么控股、要么收购的、紧密的投资策略，并且基本不会碰非强相关的业务，而成立投资公司就可以保持一种更开放的策略。

从去年物流行业的投融资案例来看，顺丰、德邦、京东、满帮这类产业资本出手的次数多了，这些企业内部都有对外的战略投资部门，在对外投资上更倾向于与自身业务有强联系的企业。

而当顺丰成立投资公司之后，或许将更倾向于以投资这种相对低成本的方式去快速扩展边界，构建更宽泛的生态圈。各位看官，你们怎么看？