传统媒体的内容，以及产业链低端产品，只能成为他人产品载体之皮的一根毛。传统媒体只有拥有位于产业链高端、且不断迭代的产品，把自己变成新媒体，才能在转型、融合中占据...

传统媒体的内容，以及产业链低端产品，只能成为他人产品载体之皮的一根毛。传统媒体只有拥有位于产业链高端、且不断迭代的产品，把自己变成新媒体，才能在转型、融合中占据主动。产品经理，成为传统媒体转型新媒体的最核心资源。然而，产品经理的发现、引进、生根发芽，就要有土壤 适合产品经理成长的公司环境。

战略导向：内容+运营VS产品+研发

无论是报纸还是广电，同类媒体的载体基本一样。传统媒体的产品，多数是不需技术进步推动的内容产品，与纸张和广电的播出设备、发射设备和接收设备（电视机）等载体关系不大；另一方面，产品较新媒体稳定，能迅速被模仿。因此，内容质量几乎是唯一的差异。内容为王也是理所当然的战略。

Web1.0时代的网络媒体，多靠编辑或机器，转载传统媒体的内容。因此，传统媒体可以把自己的资源，卖给门户网站等Web1.0媒体。已经成为第二代传统媒体的门户网站，也有不少是运营导向。这是最便利的，但也是急功近利的。在Web2.0时代，新媒体的内容靠自己的网民生产了。两代传统媒体能拿出合作的内容，几乎换不到钱了。运营导向的产品往往不能快速迭代，好产品也不能延续优势。大声叫卖和诸多合作，都不如产品本身的力量。当然，好产品+好研发，仍然需要好的内容来支撑，需要好的运营来迅速壮大。

企业利润是结果，其形成原因是 好战略 加上 好执行 ，其中好战略的重要性远高过好执行。作为CEO，花极大的功夫去理清战略，是工作的最核心。 战略研发，是产品研发的先导，产品研发又是技术研发的先导，后面才是产品运营。其实，最好的运营，不是公司运营人员主导的，而是这个产品的户主导的。

组织导向：垂直VS扁平VS产品小组

传统媒体的传统管理方式，多是垂直的内容管理体系。转型中的两代传统媒体，建立了总经理室、综合部、运营部等扁平化部门，把跨部门的产品和内容，串起来，加以推广和合作；把跨部门的人才、资源，进行整合，来完成某个任务或项目。组织系统扁平化，是加强执行力的进步。在这种公司，产品经理没有任何职权，只是辅助各个部门领导改进产品。这依然是运营主导的项目制组织机构。

以腾讯为代表的Web2.0公司，产品小组+事业部的组织体系，成了大家学习的榜样。在《马化腾：最初有三个内部团队开发微信 广研院先做出》 中说到产品研发：第一、要尽早做决定。当有一个新的商机出现的时候，即使你很难判断这个到底重不重要；第二，内部组织架构要快点干。移动互联网变化，逼着组织架构要变，才能适应后面发展，这是最重要的；第三，产品攻坚期一定要全力上。产品小组底层驱动，CEO高层决定的产品研发，是技术研发的先导。媒体可以把有复合背景、独特见解和求异个性的人引导到产品经理岗位，又要防止 咸与维新 般，让业务主管改名叫产品经理。

新媒体公司至少要有用 用户调查 +旧产品改造 和 跟踪最新产品+新产品研发 两类产品小组。旧产品用户调查和新产品跟踪这两种资源是共享的。每个产品小组中，作为主导者的产品经理或产品总监，必须至少具有通信技术、新媒体研究和新媒体编辑三类实践的复合型人才。小组包括具有互联网思维的技术研发和网络美工人员。赋予他们更多的技术和采编权限，对内方便改进流程，对外方便合作洽谈，防止闭门造车。产品研发出来后，要给予产品单飞的保证，也就是，最后成立单独的部门来运营。同时，这一对产品的改造，产品经理依然要有绝对的权威。否则，就如@互联网的一些事 说的，就像一个母亲把刚出生孩子扔给保姆，自己再不过问 。

战术导向：信息+广告VS链条+用户

两代传统媒体的信息多是单条的，盈利模式基本是广告。Web2.0和4G时代，传统媒体把自己降到网民身份，免费为微博微信等新媒体制造内容。新媒体优秀（去媒体化）定律 说，靠独家、优秀信息的媒体时代结束了。媒体首先要让自己受众能够完善信息链，让自己的用户能够建立自己的关系链。信息链、关系链、支付链、商品链等四链条，是新媒体的标配。四维空间+定位信息、时间轴、兴趣、态度、情感共九个传播维度，能让产品更优秀。

百度直达号，让商家通过移动搜索，@账号、地图、个性化推荐等多种方式，享受亿万客户随时随地直达商家服务。这降低了百度对媒体信息的依赖，百度不必先拿到媒体内容，来吸引商家的广告，而直接与商家建立了盈利模式。两代传统媒体完善信息链、关系链 信息发布时，自动、手动关联过去和将来（跟帖及跟帖的跟帖）所有相关信息，形成不在任何点不断裂的信息链；让浏览者成为注册者，并完善让他们建朋友圈、方便交流的技术条件，是转型、融合的关键。产品小组或外援产品经理发现产品，甚至做出产品原型，由领导来支持，这也是全民创造这个互联网思维的体现。

Web1.0媒体可以边融合边盈利。产品经理利用现有论坛、微博、新闻跟帖等互动渠道，可让@和#，成为到达用户首页和集纳客户信息的通道。@+公司名，到达客户公司主页；@+产品名，到达产品广告页；@+人名，到达个人主页。在便利网民找到公司、产品和个人的同时，为媒体赢得收入。另外，可开发付费续读，或读完打赏，让注册用户，为高端文章作者自愿付费。另外，媒体拥有自己的虚拟货币，就等于自己有了一个不用付利息的小银行。

公司文化导向：集权+纪律VS放权+宽容

传统媒体的权力层级很鲜明，各种禁止的纪律很多。新媒体，尤其IT创业公司，是以产品研发为核心的建制，垂直的领导相对少，横向的合作更多。员工对内和对外合作，有较大弹性。支持员工上班使用微信、微博等社交媒体，来跟踪社交媒体最新动态，单位内与各个部门主管沟通，单位外与IT公司和专家学者互动，建立线上互助、合作关系，成为沟通单位内外的线上办公平台。也提倡员工进行线下小组讨论，跨部门沟通。

传统媒体转型新媒体鲜有成功案例，因为改变基因难。新造一个有更新基因的产品更容易。市场是信奉丛林法则的，要研发出食物链上端的产品，必须创造不对等竞争环境，即逆袭环境。一方面，让有点子的员工，有机会把点子变成产品。同时，营造 出点子 的环境。提倡员工建立线上+线下的兴趣小组，提倡餐桌、饭后散步、工间休息时研讨业务。另一方面，公司既要有产品、联盟定位，有靠近BAT哪家生态圈的定位，又要允许存在几个亚文化 酝酿亚产品的环境。

研发产品是一个试错的过程。研发十个产品，有一个成功，就值得。因此，要对产品的失败持宽容态度。HTC董事长王雪红称， 创新过程中通常会出现错误，但是当你能够容忍这种错误，你就会取得成功 。同样，不要对某个点子、产品原型急于下结论，对产品要敬畏。

（作者为新华社终审发稿人、记者，新华网高级产品经理）