万达以200万年薪的高价聘请万达电商掌门人，搞得业界炸开了锅。然而近两年间，核心成员被高薪聘请，随即又纷纷离去，人员流失不断。如今又大手笔 二进宫 ，不禁令人唏嘘...

近日，万达董事长王健林在2014年万达集团半年工作会议上的手写报告全文曝光， 电商 二字出现频率高达28次，将万达电商的概念再次推上风口。报告显示，万达电商将尽快推向市场，并联合中国最大的几家电商成立万达电商，首期投资50亿元。虽说万达对电商的垂涎之心早已不是新闻，却从2012年至今仍然没有实质性的进展。

回顾下万达电商的历程与人员变幻，不难看出其危机所在。

2012年4月，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟万达电商;12月12日，王健林同马云就 10年后，电商占零售市场份额是否超50% 设下亿元赌局;12月15日，万达万人招聘，高薪猎取电商人才;2013年8月，万达IT部门接管万达电商，诸多团队成员离开;9月，万达电商首次亮相;12月12日，万汇网与APP上线;2014年3月底，龚义涛离职;7月，万达电商COO马海平离职;据最新消息，原奢侈品电商佳品网COO董策将出任CEO，原高朋网副总裁高峡出任COO。

早前传闻万达以200万年薪的高价聘请万达电商掌门人，搞得业界炸开了锅。然而近两年间，核心成员被高薪聘请，随即又纷纷离去，人员流失不断。如今又大手笔 二进宫 ，不禁令人唏嘘，拥有庞大地产帝国从不差钱的万达，从投资宣传到人员招聘从不吝啬，缘何从来都留不住人才?

军旅文化很难适应互联网管理模式

王健林曾规定，所有网上资源全部给电商公司，称这不是要求，而是纪律。从 纪律 这两个生硬的字眼，就难免不让人感受到浓浓的军旅文化。万达拘谨而高压的企业文化，漠视股权激励等留人手段，使得万达近年来众多骨干流失。

万达集团与互联网企业的生存状态反差巨大，其业务盘根错节，管理链条较长，内部文化保守，自然难以在更新迭代的电商行业随机应变。万达电商管理层的大换血，不得不说是传统企业文化与互联网企业文化碰撞下的必然。正是因为万达的商业地产太成功了，要调整管理思路也面临着更长的过程。

龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示： 在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型--想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。 在文化体制风格迥异的传统房地产企业中，一个IT人的碰壁、迷茫与纠结由此可见一斑。

土豪思维违背电商发展规律

俗话说，有钱能使鬼推磨。但在万达这里，却成为了绊脚的 金子 。哪怕万达招人的高薪路人皆知，人才与企业文化的融合显然是无法用钱来解决的。

曾经先后在谷歌、阿里巴巴任重要职位的龚义涛也就在万达CEO的位子上拿了一年的薪水，来也匆匆，去也匆匆，留下了万达电商尚未成型的O2O遐想。有资深人士分析，只要今天与零售相关的业态，万达集团作为传统零售地产巨头布局电商本身无可厚非，但商业地产指望依靠高薪挖一个强人做好电商基本没戏。为什么?一是万达自身并没有想清楚怎么做，也没想明白目的;二是万达在并不具备电商基因的条件下，过多干涉电商业务过大于功;三是万达从一开始就大张旗鼓地拿钱当噱头，缺乏创业心态，并没有把握好电子商务烧钱的速度。

万达近来不惜血本招兵买马，凭借其高端商务的线下资源，欲在O2O概念火爆却没有任何典型案例的当下烹饪出一桌诱人的 饕餮盛宴 。然而万达还是忽略了极为重要的一点，即土财主炒作的方式，与电商要义南辕北辙。在得屌丝者得天下的互联网领域，万达从开始就处于高高在上的既定成果上，却以门外汉的身份想着在电商市场 挟诸侯以令天下 。而这本身，就亵渎了互联网行业。万达以为凭借其诱人的酬劳，就可以让一众IT精英对其死心塌地。诚然，在初始阶段效果明显，只是随着其土豪的面目暴露无遗，又能阻挡多少深谙互联网思维的仁人志士去追寻真正的自我价值?

蜗牛速度远离互联网企业快速试错规律

王健林的报告中称，万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式。只是，3年的探索期对于互联网而言，是不是太过于漫长?这是一个江山代有才人出的行业，互联网最讲究的除了灵活的应变能力，不外乎 速度 二字。事实上，对于电商尤其是O2O而言，尽早确定盈利模式和思路是当务之急，在瞬息万变的电商和互联网行业中，三年过后的市场风向如何走，很难辨别。

从一开始，万达就绕开了布建仓储和物流的脏活儿累活儿，有别于传统电商模式，直奔基于万达的线下资源，打通线上线下的O2O。然而直到现在，万达电商仍然处于筹备阶段。在此期间，万达唯一公开过的电商构思，只有 一卡通 和 智能广场 二者，并止步于此。与其平凡的业绩形成鲜明对比的是，从2012年至今，万达电商最博人眼球的却是频繁的人员和团队动荡。

想想小米手机，不用广告，没有实体渠道，仅凭借网络，用了一年多的时间就突破100亿的销售额。即便如此，国内众多厂商纷纷效仿，以低价与互联网营销模式对小米进行围剿，其饥饿销售与粉丝经济也受到了前所未有的威胁。可见，互联网是一个后浪推前浪、前浪分分钟就死在沙滩上的市场。形势留给万达的时间，已不再是又一个10年，来总结出375个模块，按照流水线标准打造出大批量规模化的商业地产。让万达的电商团队丧失耐心的，或许不乏其传统思维的可悲效率。

万达也没有发现，互联网最吸引人的地方在于其允许不断地试错。龚义涛认为，互联网思维的核心就是 用户第一 和 快速试错 ，企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。话里话外，我们能够看出，万达在以老牛拉慢车的速度开拓O2O市场之时，却以重重繁琐的程序与审批，扼杀了多少足以得出真知的机会。

真正的互联网企业首先考虑的应当是满足用户，即消费者和商家，而万达却只是一味地闭门造车研究模式;真正能够留住人才的互联网企业需要给予员工充分发挥的空间，以及放手去做的勇气，而不是固守已得成就，僵化住创新的动力。万达似乎并没有意识到自己正处在一个眼一闭一睁就变化万千的时代，完全依赖原本的地产优势，忽略冗长的管理链及其内部文化上的弊病，那么O2O的电商梦对于王健林来说，也仅仅是要止步于梦中。