现如今，传统零售巨头纷纷宣布了自己的转型计划，而这些计划都是基于“新零售”的概念。在这个概念中，集中体现的是传统实体店与线上电商功能的结合。在此基础上，进一步开拓自己的业务范围，使自己的服务逐渐形成体系，逐渐形成生态圈。

今天要和大家分享的是国美和苏宁两家传统零售巨头的转型过程。这两家都是从家电行业起家，也都完成了从家电到全品类业务覆盖能力的过度。如今也都开始了自己的O2O计划，并在形式上完成了向“新零售”的转变与布局。但是在业务拓展上，两家巨头却做出了不同的选择。

说到业务拓展，不得不先提到拓展的原因——发展电商是零售行业变革的必然过程。对于传统零售行业来说，发展线上电商是一个从无到有的过程。这个过程可以说是本次变革的核心内容，影响了整个变革的几乎所有方面。当然也包括开拓市场的方向选择。

今天，我们不去过多讨论国美和苏宁两家对发展线上能力为何做出不同的选择，也不去讨论孰优孰劣。只简单的说明一下结果，国美选择了独立自主发展在线电商；而苏宁选择了与阿里战略合作，直接成为阿里体系的一级端口。

正是因为出于这样的不同选择，两家传统巨头在业务拓展的发散思路上，产生了不同的结果。线上能力的核心是流量，对于同样才在线上起步的传统零售来说，国美的选择需要从零开始苦心经营自有流量。而苏宁虽然借助了拥有超然地位的流量端口，但更需要担心合作的稳定性。为了降低这种风险，苏宁也选择了一定程度的经营自有流量。而经营自有流量，就需要成体系的拓展业务范畴。

苏宁在这方面选择了专题类的会员服务，从打通这部分专题类会员与电商会员之间的底层关系的角度，布局自有流量生态系统，以此来不断充盈自有流量。这么说比较抽象，我们具体来看看苏宁的动作。首先，苏宁收购了知名足球俱乐部国际米兰。其次，苏宁开始经营体育赛事直播。最后，苏宁将会员制服务引入自己的新体育板块。

国美在这方面更偏向传统。今年，国美公布了名为“家·生活”的全新战略。其核心含义是从从单一电器经营为主，扩展到围绕“家•生活”的产品+服务整体解决方案提供商。在此基础上，国美与相关行业的行业协会和骨干企业联手发起了“家·生活”价值共同体，建立“高效、开放、共赢”的“家•生活”生态。为此，国美的主要投资方向将用于建设自身产品、运营、服务三方面的能力上。此外，国美还推出了“社交+商务+利益共享”的共享零售新模式，以美店、美信、商城、美媒等核心产品，连接国美的平台、技术、供应链优势，共享给所有用户。简单来说，国美的所有动作都是围绕“家•生活”这以核心主题而服务的。

综合比较国美与苏宁的选择差异，国美的所有动作都是围绕“家•生活”这以核心主题而服务的，而苏宁则是另辟蹊径。不得不说，在有明确的核心主题的情况下，国美的一系列动作必然可以获得这样的结果：更低的产品成本、运营成本和流量成本。而苏宁为了获得流量而选择收购球队，这在道理上不免本末倒置。难怪此举曾被央视点名质疑有资本外流和洗钱的嫌疑。苏宁如果转型做全行业的财团，首先应该降低的是国内债务的偿还风险。如果是考虑投资赚钱的行业，那么不如全部资本直接押宝国内房地产行业？