背靠阿里的资源，盒马鲜生一路高歌猛进，看上去风光无限；但与此同时，聚光灯下的它一举一动却都有可能成为竞争者对标的靶心。

一方面，“老对手”超级物种不断迭代，它甚至成立了自己的餐饮研究院以提升餐饮出品；另一方面“新晋选手”多点Dmall亦步亦趋，创造出“类盒马”模式输出系统。从多点Damll合作的新华百货、中百集团来看，二者的实力并不比盒马的合作方三江购物与新华都集团逊色。

盒马鲜生创始人侯毅态度变化似乎也印证了这种腹背受敌的窘境。今年上半年，侯毅表示，“盒马鲜生进入了一个全新的蓝海市场，我们至今没有看到任何的竞争对手”。但近期侯毅话锋突转，提出“明年会打仗，打仗就会花钱，我们需要做好充足的市场准备。”、“电商有很多老大，他们纷纷推出类盒马模式，我们等着他们来”等论调。

侯毅要打的是场“运动战”，即在不断扩张中削弱敌人，强大自己。这体现在，盒马鲜生急需开拓的空白市场，也是各大创新业态的目标高地。9月下旬，盒马鲜生于上海、北京、深圳、杭州、贵阳十店同开。近日，盒马鲜生又敲定在武昌开出直营店，于福州联营拓店。

盒马进军的七座城市中，福州、深圳、北京有超级物种先后进驻，杭州、武昌则是多点Damll的地盘——多点对接的物美、中百在上述两地经营多年，打下深厚的基础。因此，可供新零售物种瓜分的市场规模短期内不会增长，短兵相接势在必行。

另一方面，盒马模式随着系统输出逐渐失去其神秘性。笔者认为，凡是关于IT技术的东西，都是非常容易拷贝的。这也是为什么腾讯、阿里两大阵营中，双方对标的项目越来越接近。比如，你家有腾讯地图，我家有高德地图；你家有微信支付，我家有支付宝；你家有腾讯云，我家便有阿里云……上述产品从功能到界面，基本上大同小异。

因此，盒马鲜生要打好这场“运动战”，不能只依靠算法来驱动，而要在商品力、门店运营以及供应链方面优化升级，以提升单店盈利能力即成为重要指标。以盒马鲜生为代表的新零售样板，到了比速度、拼业绩、看利润、见真章的关键时刻。

盒马三大落子指标 消费力、政府支持、战略要地

盒马鲜生目前已进驻上海、北京、深圳、杭州、宁波、贵阳等城市。侯毅认为，“其一说明盒马鲜生模式已经验证成功，下一步将加快扩展成都、武汉、西安、南京等省会城市。其二则是盒马鲜生在二、三线城市也能生存，联合区域零售企业即成为盒马鲜生的主要开店模式。”

通过分析对比，《第三只眼看零售》认为，盒马鲜生选择开直营店的城市，大体上从“城市消费力”、“政府支持力度”以及“零售战略要地”三大因素进行考量。

在上海、北京、深圳等一线城市，从消费客群来看，他们一方面具备中高端消费能力，足以支撑盒马鲜生的非标品食材售卖；另一方面他们具有从线上购物满足日常所需的消费习惯，这也贴合盒马鲜生以线上为重的运营模式。据蚂蚁金服副总裁袁雷鸣透露，盒马鲜生上海门店的线上订单占比已经超过70%。

其次是具备政府支持的潜力城市，例如盒马鲜生计划在西安、成都等地开设直营店。“陕西省常委、西安市委书记王永康曾通过公开渠道发声，邀请盒马鲜生进驻。随后，西安市各行政区负责人均与盒马鲜生密切对接，希望第一个引进。这就为盒马鲜生提供了许多政策、选址等方面的支持。”盒马鲜生相关负责人表示。

最后，则是具有发展供应链、覆盖其他区域等功能的零售重镇。例如盒马鲜生近日透露，将在武昌开设直营门店，作为其占领武汉的第一步。

在不具备上述指标的二、三线市场，则体现出盒马鲜生“没有条件创造条件也要上”的扩张思路。宁波三江、贵州星力、福建新华都是盒马鲜生的第一批合作伙伴，同时代表了盒马鲜生从阿里系企业走向联合其他零售企业的扩张思路。盒马鲜生相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“这些企业通常具备相似点，与盒马鲜生此后选择合作对象的标准基本一致。”

因而，《第三只眼看零售》认为，业界可以从三个方面筛选有可能被盒马联合的区域零售商。

其一，他们一般是具有实体零售运营基因的区域企业。盒马鲜生希望借助他们强化联营店的运营能力、本土化特色以及商品优势。

其二，与福建新华都、宁波三江相似、盒马鲜生基本上会选择老牌区域龙头。这些企业具有成熟的门店网络和供应链基础。例如贵州星力百货在当地拥有55万平方米营业面积，最新开业的盒马鲜生荔星店即开在其自有物业中。

但值得注意的是，部分对接盒马鲜生的区域企业，也存在线下线下一体化发展缓慢的困扰。某区域零售高管表示，“盒马模式是赋能实体零售商，还是’趁虚而入’，可谓见仁见智。”

其三，这些企业通常处于转型期。就拿新华都和星力集团对比来看，二者均尝试过餐饮业态，新华都于2016年开出了主打海鲜食材体验的“海物会”，而星力集团早年就曾与海港餐饮集团合作建立贵阳海港大酒楼。

借区域企业突出差异化 赛马制触发“鲶鱼效应”

盒马鲜生“变轻”之后变化不小。此前偏重于快速扩张，但当新物种竞争趋于白热化，如何迎合当地消费者需求，提升单店盈利能力也是他们考虑的重点。为此，区域零售企业的门店网络、供应链资源、运营能力即成为盒马鲜生强化“千店千面”的重要通路。

这首先体现在区域供应商层面，例如蔬菜、水果、包装食品等常规品类，盒马鲜生会采用当地供应商，从而迎合当地消费特色，同时提升采购性价比；在主打波龙、生蚝等特色生鲜档口、盒马鲜生一方面沿用全球供应链系统统一采购配送。另一方面则根据不同区域门店，增减特色档口。例如在北京盒马鲜生门店，即增加了上海门店没有的小火锅、北京稻香村等品类。

其次，则是在门店运营板块。以福州盒马鲜生为例，他们会将新华都的实体零售运营检验与盒马系统结合，在标准化体系下做到差异化运营。举例来说，盒马鲜生有一套智能选品系统，即通过算法驱动，代替采购经验选品。在实际运营中，新华都会借住经验选品，填补算法模型尚未丰富的数据储备阶段。

据悉，盒马鲜生的系统运营需要一支500人的技术团队。但在侯毅看来，但该项成本不会被分摊到门店端。而是作为新零售解决方案，向零售业输出。“我们希望这套系统未来变成中国最大的SAAS系统，这样一来，系统本身也会带来价值，”侯毅表示。

为了优化其运营能力，盒马鲜生表示未来不排除采用阿里系惯用思路，通过赛马制汰换优秀门店。一位熟悉盒马鲜生的零售高管分析称，“假设盒马鲜生接入十家零售企业，这些企业间会产生一定竞争。后期只要活过半数，也能证明盒马鲜生的可复制性。”

在企业内部，盒马鲜生同样发挥着“鲶鱼效应”。举例来说，新华都于2016年开出的新零售物种——海物会，主打生猛海鲜，与盒马鲜生业态较为相似。“试错总是要有成本，我们愿意借助优秀的技术系统进行改进。”新华都相关负责人表示。

也就是说，实体零售企业的固有项目，与盒马鲜生存在竞争关系时孰轻孰重？海物会或将成为第一个印证案例。

模式红利消失 新物种竞争盈利是关键

盒马鲜生的对手与日俱增。在市场占有率方面，只要盒马动作稍慢一步，便有友商抢占先机。在面对消费者时，各色主打生猛海鲜、线上线下一体化体验的新物种频出，使得客流进一步分化。而当消费者猎奇心理褪去，如何保持门店常换常新、商品更具性价比，服务具备差异化，将成为各大物种的核心竞争点。

竞争层面，以超级物种、盒马鲜生的市场扩张路径为例，各物种已经从“王不见王”走向“短兵相接”。前期，超级物种借助永辉固有优势，以福州、厦门、深圳、南京等地为主要阵地，盒马鲜生则立足于上海，辐射杭州、贵阳、北京市场。但随着双方模式成型，盒马开始借阿里入股新华都，联营开店登陆永辉大本营；而超级物种也在北京等地正面迎战盒马。

另一方面，区域零售企业看待各大新零售物种的态度渐趋理智，它们更希望找到最符合自己的模式进行嫁接。也就是说，各大新零售物种基本走过了模式之战。它们开始强化商品、运营、供应链等环节，以此向顾客提供性价比更高、具备差异性的商品与服务。

“新物种因为有资本贴补，或凭借短期的轰动效应，产生了客流暴增、销售额扩大等现象。但是它如果没有通过提升效率、降低成本获得合理的投入产出；同时采用新技术、产生新作用的话，不可能平地起高楼。”中国连锁经营协会秘书长裴亮表示。

《第三只眼看零售》认为，目前盒马是阿里旗下超市业态领域唯一的新零售项目，但不排除阿里系统再造一个或者收购一个“类盒马”的新零售业态，从而进行内部赛马机制。

对于互联网企业而言，这是非常有可能的。比如，在手机QQ已经非常成熟的情况下，腾讯愣是孵化出一个微信几乎要颠覆掉手机QQ。因此我们认为，盒马目前是唯一，但不代表永远是唯一。