超市零售业务是苏宁2015年的重头戏。在大卖场不景气的业态下，苏宁在苏宁生活广场、苏宁易购服务站内开设苏宁超市，希望通过消费周期短、购买频次高的超市商品，增强顾客黏性，为大卖场引流。

为此，苏宁提出了五年在一线城市开出500家店目标，并在苏宁易购上线超市频道，号称要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。

根据2015年财报，截止去年年底苏宁共有超市店37家，基本完成了过去一年苏宁在北、上、广、南京以及成都开设30-50家门店的指标。更多的营收数据尚未可知，苏宁使用了“逐渐增长”这样模糊的字眼。但随着苏宁超市第一任总经理万明治的离职，苏宁的超市业务看起来并不顺利。

从2015年年底万明治离职算起，继任冯骏在今年四月再度卸任，田睿走马上任，不到一年苏宁已经换过三任总经理。

和拥有20年超市零售经验，之前曾任职中百超市、家乐福的万明治不同，田睿是电器出身的“苏宁老臣”。企业文化冲突被认为是高管频频离职的原因之一。

据知情人士透露：“万明治在担任苏宁超市总经理期间，大到引进人才，广告招标等决策，小到个人离开南京地域，几乎所有的执行操作都需要向上层报批。”

苏宁严格的管理体系，让一些习惯了外企文化的管理者认为自己仅仅是领了高管的薪水，却没有得到充分的放权。

另一方面，苏宁的考核标准以业绩为准，根据考核结果来分配资源。前任总经理冯骏曾在采访中承认，“短期内苏宁超市可能无法贡献盈利，但可以实现引流作用。”

而原本被定位为“引流”的苏宁超市，因为业绩达不到考核指标，所以在初期运营时得不到相应的资源进行扶植，这让苏宁超市陷入了一个恶性循环的怪圈。

在广告营销方面，习惯于卖家电的苏宁仍然使用“耐用品”思维来应付“快消品”零售，对广告投入的把控相当严格，坚持通过以往电器广告的投放渠道来宣传苏宁超市。

这样一来，苏宁超市的业绩很难在短期内得到大幅提升。万明治曾在采访中表示，“如果不能在两年时间内吸引千万级数量的忠实粉丝，就很有可能被市场抛弃。”而传统超市通常需要5-10年才能实现这一目标。

一直努力摘掉“电器”标签的苏宁，之所以在超市业务上花力气，是基于家电、3C等耐用品品类的增长放缓，寄希望在食品和生鲜类商品抓住新的业绩增长点，并在全品类上趋于完整。

去年8月阿里以283亿大手笔投资苏宁，也曾被认为是零售业最大的一桩“联姻”。双方通过打通电商、物流、售后、营销、大数据等线上线下体系，豪言要“推动社会零售总额从30万亿走向300万亿”，与京东和永辉超市的联盟遥相呼应。

新任总经理田睿的上台，如果是为了解决企业文化认同的问题，不知道是离做快消品零售的思路更近还是更远了。