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文/王新喜

索尼的成功缘于技术优势契合了当时期市场需求

笔者曾认为，索尼和日本多数企业一样，是整个工业时代的缩影，沉醉于硬件上细节的完美打造，对于自身的技术和审美判断过于自信，但由于缺乏与用户近距离接触的机会，待产品推出市场，用户往往并不买账。但事实上，笔者之前的这种观点有一定局限性。

索尼当初的成功是因为技术，它本质上是一家硬件公司，其成功是独到的技术优势匹配了市场需求，但其失败却在于，索尼后来在公司管理与战略层面开始轻视硬件与产品本身的价值。要知道，索尼辉煌时期的畅销产品大致都与技术领先有关。比如在1997年之前，整个日本购买了高清电视机的用户都对画质不满意，索尼顺应时势，将搭载了DRC技术的平面电视 WEGA 推向了市场。而平面显像管的易观赏性以及DRC技术所带来的高清画质得到了消费者认可，WEGA电视成了热销产品。

另外，索尼的标志性成功产品Walkman曾经也是代表一个时代生活方式的产品。但Walkman的畅销源于其技术创新领先，原本只能在室内才能欣赏到的高音质立体声音乐，Walkman让高音质立体声打破地域的局限，让用户可无时无地，室内室外也能同样欣赏高音质立体声，当时的索尼不断改善其功能，更新版本，使得头戴式立体声收音机的体验与音质几乎在当时无可匹敌。曾经的索尼粉乔布斯还曾将Walkman随身听进行反复彻底拆解研究。而索尼曾经的Playstation游戏机，一面世也是 革命者与颠覆者 的形象，它确立了行业标准，声誉一度与任天堂并驾齐驱，其独特的工业设计与技术也让索尼打响了视频游戏品牌。

索尼转折点：硬件被认为只是连接网络的终端，确定软硬件融合的商业模式

许多人可能认为索尼后来的衰败源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得索尼技术匹配不了用户需求，加之软件生态落后而导致在移动互联网时代落败。事实上，索尼的失败恰恰在于其想打破索尼在日本作为技术型电子厂商的形象，并倾向于建立软硬件生态的战略思路。

根据《死于技术：索尼衰亡启示录》一书中描述： 索尼自斯金格担任CEO以来，便已经开始放弃电子业务，计划转型为一家涵盖内容以及网络业务上的娱乐公司。 之所以这样做，源于斯金格认为索尼品牌形象在美国是索尼影视娱乐公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼CEO斯金格一直在推动 硬件与软件融合 的生态。该书还提到：斯金格以及追随他的高管们都认为 数码时代到来后，技术差距就小了，从而得出硬件不能确保利润的观点。 并且认为 家电、手机等硬件只不过是连接网络的终端，更有价值的是网络业务与构筑网络业务的商业模式。 同时，他们也不承认 硬件本身的附加值，而只有与网络与内容相连后，硬件才被赋予附加值。 这种观点与国内手机行业贬低硬件价值，吹捧生态的观点并无二致。

拥抱互联网搭建内容生态，向娱乐化转型，最终导致硬件产品的核心竞争力丧失

我们看到索尼后来的战略即是开始拥抱互联网，玩转生态。

比如，索尼在2010年与谷歌合作推出索尼互联网电视，但索尼互联网电视是以谷歌Android操作系统为基础，通过互联网传输电视节目只是Google TV的战略之一，谷歌做的是开放平台，即能加入Google TV战略的合作厂商并非索尼一家。索尼互联网电视因此而丧失了产品的差异性而被迫卷入价格消耗战当中。而索尼的3D电视呢，3D技术当时早已存在，索尼也丧失了人无我有的优势。另外，在电视领域，LG等韩国厂商的实力却在不断增强，推出的3D平板电视，液晶高清4K电视等产品都比索尼在电视领域方面的硬件产品更为耀眼。而索尼偏离技术的轨道后，甚至认为 索尼应该卖掉电子业务，投入到由网络内容搭建的娱乐事业中去。 当索尼不再以独特的技术为公司的核心价值理念时，这也导致大量工程师找不到自己的位置，继而纷纷离开索尼，致使索尼大量技术人员流失。

索尼的产品线布局相当广泛，索尼有超过1000种产品，涉及到手机、游戏设备、电视机、摄像机、电脑、音乐播放器、电子书和玩具，电影工作室和音乐品牌等等，在索尼辉煌的时候，索尼生产的特玲珑彩电、BRAVIA液晶电视等等无一不是由于其硬件上高性能与高品质所带来的品牌溢价，它符合技术趋势与发展规律，在综合体验上能够超越同期产品，进而带给了索尼辉煌。

值得注意的是，索尼自从开始放弃自身硬件优势转而投向软硬件融合战略的时候，索尼的产品线还在不断延伸，但前面提到，其战略决定了索尼不认可硬件价值，只是将硬件作为其商业模式中的一个终端，因此导致索尼后来鲜有产品具备驱动品牌上升的核心竞争力。我们看到后来的索尼的产品，无论在索尼手机、3D电视，还是索尼互联网电视等，由于其硬件技术上的差异性不明显，附加值不明显，逐渐沦为价格战下的牺牲品，加之索尼软硬件融合的部门内部产生主导权之争，硬件与软件融合过程也涉及到的诸多内容生态版权利益问题的纠葛，导致网络内容生态迟迟未取得成效，消费者对索尼产品也并不买账，软硬件生态一体化战略也无从谈起。

而在手机领域，索尼从2012年到2014年推出许多4000元左右的新旗舰，包括z、z1、z2、z3等高端机以及索尼三防手机。索尼的三防手机似乎让人们看到日企崇尚产品耐用性的思维惯性，但实则是索尼已丧失了对手机硬件技术发展趋势的一种敏感嗅觉，加之在软硬件各方面优势与创新均不明显，在高端市场其手机硬件供应链与技术优势甚至不敌三星，索尼只得不断调低价格与预期。因此说到底，索尼在手机终端领域，由于被重生态轻技术的战略思维误导，而导致其本身的硬件优势都已丧失，发展到后来便类似国产手机厂商，也卷入了旷日持久的同质化与价格战之中。

索尼融合战略失败：软硬件两边缺失高品质的产品生态价值、品牌溢价丧失

因此我们可以总结，索尼在软硬件融合过程中的失败在于轻视其原本拥有的硬件优势，进而导致产品本身丧失了品牌溢价，索尼软硬件融合若要做出成效的关键在于，需要融合过程中或者之前，软件与硬件两边都需要做出高品质的产品，这样才能确保生态的价值，但索尼却让两头落空。但要知道，只有领先的技术、产品与产业链上游的掌控力才能确保软硬布局的有效性与品牌溢价，进而可以进一步重塑商业模式。

我们看苹果知道，苹果是 系统+硬件+互联网服务 的结合，iOS系统为核心的软件生态是其关键资产，但前提是具备优质的硬件资产为支撑，苹果去年的营收中，98%以上来自于硬件，另外，无论是之前的指纹解锁，还是日前苹果获得的新专利，包括 跨设备分享位置信息 的专利授权以及在iPhone摄像头方面的新专利： 三色分光摄像头模块 等都与硬件技术创新有关，而根据业内人士透露，在苹果公司，硬件设计师薪酬与地位都要高于软件，而恰恰是高品质的硬件与独到领先技术才确保了产品的品牌溢价与软硬件一体化生态的价值。

我们看国内乐视与小米，它们的硬件产品线也在不断的扩展边界。比如乐视的内容业务包括视频、音乐、影视等，盈利也是依赖内容。乐视的硬件业务包括电视、盒子及手机、汽车、OTT盒子等电子配件产品，乐视、小米的生态战略与当初的索尼软硬件融合战略也有着一定程度上的相似性。而小米目前的软件生态战略之所以迟迟看不到盈利的苗头，在于其广泛的硬件布局并不能赋予其高品牌溢价，只能陷入价格战。前面提到，索尼在软硬件融合过程中最终失败也在于此。

上游产业链与技术缺失掌控力，绕过产品本身布局的生态将成空中楼阁

国产手机厂商更多是偏向于走捷径，绕过技术与产品本身的竞争力再布局一个所谓的 软件或内容生态 ，但国产手机又缺乏做生态的两大基石：硬件垂直一体化供应链的掌控力和操作系统，这些上游层面的掌控力依然在苹果、谷歌与三星的手里。于是，国产厂商只能通过构想一个商业模式来圈用户，手机硬件则由供应链上数十家甚至数百家厂商提供各种零部件，手机产品又是方案厂商与优化厂商来组装，手机厂商就在外观设计、Android定制系统优化方面做文章。而在上游供应链、操作系统、技术优势等均是空白的情况下，秉承索尼当初认为 硬件是连接网络的终端，更有价值的是网络业务与构筑网络业务的商业模式 类似的观点，必然会陷入永无止境的价格战之中，而且，随着用户品牌意识提升，价格战越来越难以奏效。

做手机首先必须是围绕硬件本身做创新设计，继而以此为核心规划生态布局，而不是直接跳过产品本身做生态。我们可以很清晰的感受到苹果之所以畅销全球，在于其品牌与产品本身让消费者自我感觉价值被提升，这与产品品质、价值以及传递的品牌信息息息相关，而生态也是在产品品质与核心竞争力的基础上的布局，对其品牌溢价有锦上添花的作用。而如果在独特技术基础上的硬件品牌与操作系统等产业链上游均不占主导地位的前提下，所谓的生态只是空中楼阁，颠覆当然也无从谈起。

索尼曾经凭借硬件创新技术做出了许多高品质、拥有独特技术、设计优势的产品而傲视全球，被称之为技术的索尼，但索尼试图搭上互联网的便车，构建软硬件融合模式，轻视硬件与产品本身的价值，导致索尼继walkman、特丽珑彩电等产品之后，再无让世人惊艳的产品问世，这导致索尼最终步入平庸，继而衰败。曾经被乔布斯认为 神一样公司 在今天却在不断坠落，其内在深层缘由值得国内的伪 生态型 厂商们好好反思。