作为 中国最神秘的企业家 ，华为总裁任正非一直刻意与媒体保持距离。不过，现在情况改变了，他第一次接受了一众国内媒体的采访。在这篇很长的专访文章中，我们再一次领教了任正非的 发散性思维 ，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的 保健医生 ，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须有新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。

华为的人才战略十分值得关注。他们原本在薪酬上竞争力非常强，但在互联网企业成批崛起之后，情况已经发生了微妙的变化，很多互联网企业选择到华为挖人。作为轻公司，互联网企业成本低，在薪酬方面比电信设备商更有吸引力。而去年华为给基层员工大幅加薪的举措也十分及时，互联网公司已将企业用工成本抬高，华为不跟进，将在人才争夺战中先败一局。

华为为挖来赵科林，包括前期的接触，花了将近一年的时间。不过，赵科林在华为没有抛头露面的机会，华为挖来赵科林的目的是为了加强华为终端的渠道和品牌建设，而在华为终端不断变换的战略版图中，这一角色难以施展。

任正非，全球最大的电信设备商 华为的创始人。在外界眼里，他不仅是掌舵15万员工的成功企业家，更是商界领袖膜拜的灵魂人物。与其挥之不去的无数光环相比，他低调的做事风格更是吸引了成千上万人的关注。

昨日，任正非首次公开面对国内媒体引起业界轰动，在面对媒体的提问时更是毫无保留的一一解答，这不寻常举动背后的原因究竟是什么?在与腾讯科技等媒体的近距离交谈中， 管理与开放 被任正非多次提及。

华为走到今天靠什么?

任正非已年届70，正当人生步入 从心所欲不逾矩 的自在境界，他决定公开表达自己的企业管理思想以及一些业界关注的敏感话题，向外界展示一个 开放的华为 。

1988年，43岁的任正非与几个志同道合的中年朋友一起凑了21000元，创立了华为公司。对于大多数中国人来说，43岁已经可以开始考虑如何安排退休了。

任正非为公司取名 华为 ，意为 中华有为 。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的 皮包 公司，即将改写中国乃至世界通信设备制造业的竞争格局。

回顾华为走过的这20多年风雨，你会发现任正非强调最多的就是内部管理体系。在他看来，管理体系的建设是华为始终保持可持续发展的最根本保障，没有这些，所谓的持续研发、持续投入、持续创新都是没有保障的空想。

或许你还记得，2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，因深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。

那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。

在华为，例行的民主生活会和不变的主题 批评与自我批评 是加强企业管理的重要一环。正如任正非所言： 自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。

因此，华为规定，凡是不能使用自我批判这一武器的干部都不能提拔。在民主生活会上，自我批判从高级干部开始，提的问题也是非常尖锐的。

马丁 科尔在《最伟大的力量》一书中说： 每个人都拥有一种伟大而令人惊叹的力量。只是有的人善于挖掘和发挥这种力量，而有的人一辈子也挖掘不出。

任正非就是善于发掘自己的这种力量并很好地把它运用到工作中去的企业家。因此，他把华为推上了国内高科技企业无法到达的高度，华为的崛起也向人们展示了任正非的这种能力和胆识，尤其是潜在的危机管理意识。

如果说华为十年前的成功是偶然和个人英雄主义的成功，那么后来的十年的健康发展则是管理体系变革的成功。

在引入了IBM等西方管理顾问的华为，开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了 先僵化、后优化、再固化 的变革指导思想。在这个思想的指导下，华为经历了削足适履、 穿美国鞋 的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

在西方顾问的不断帮助下，华为已建立起了包括选、用、留、育、管在内的、完整的人力资源管理体系。坚持 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 ，推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗。而在推动华为成为全球领先公司的过程中，人力资源管理功不可没。

此次任正非的公开亮相是在华为内部一个 蓝血十杰 颁奖的活动上，它是华为为表彰在公司历史上对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。而这一想法主要由任正非提出，在他看来，现阶段华为要想再向前一步发展仍需要内部管理的价值体系提升。

华为轮值CEO郭平表示，公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力,多打 粮食 。

据了解，华为将围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革，遵循 云、雨、沟 的规律。华为将通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的 段到段 ，逐步走向以 面向客户做生意 和 基于市场的创新 两个业务流为核心的、 端到端 的数字化管理体系。管理方式要从定性走向定量，从 语文 走向 数学 ，实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

阻挡华为未来的是什么?

其实，从十多年前开始引入西方顾问的做法，就足以表明华为所持开放态度已由来已久。

首次露面的任正非面对腾讯科技调侃到， 大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。

对于涉及华为敏感性的问题任正非没有任何回避。外界关心的接班人问题，任正非说，华为可以接班的不是太少了，而是太多了。他明确表示， 我所有家人都不会接这个班 。

华为全员持股制及不上市问题，他也指出，华为不片面地追求企业的规模，华为的发展不缺资金，因此不会进入资本市场，绝对不上市。 一旦进入资本市场，华为必然面临股东的压力，被迫要多元化。 任正非说， 多元化必然会摧毁华为，所以华为要防止多元化。

早在去年的董事会自律宣誓大会上，华为就定调目前的管理重点是防止腐败。 公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律。要努力营造一种氛围，有利于大家团结合作。 任正非当时称。

此外，对于当下盛行的互联网思维。他也坦言，华为会用互联网的精神去改变内部的电子管理，但不会放弃核心竞争力去搞互联网产业。 我们并没有说互联网是浮躁的，也没有否定互联网企业的发展，我们要批判和克服的是华为内部的浮躁。 而这恰恰是最有可能阻挡华为未来发展的 病毒 。

目前的华为已是全球最大的电信设备制造商，业务和市场遍及全球。谈及接下来的竞争对手时，任正非毫不客气的说， 我们的竞争对手就是我们自己。在华为公司的未来前进中，能够阻止我们的就是内部腐败。

对于他自身而言，尽管不轻言退休，但70高龄的他已将华为的日常管理交给了3个轮值CEO，不再插手公司的具体事务，对公司其实是 思想的管理 。他笑称自己是 70后 ，生命不息，奋斗不止。（综合腾讯科技、IT时代周刊）