三周前，美团30亿美元融资的消息传出，这是今年美团的第二次融资传闻，上一次在5月，那一次还传出大股东腾讯拒绝领投。

事后，美团都进行了否认，高级副总裁陈少晖还说：“美团点评公司整体业务已经实现盈亏平衡，收入同比三位数增长，公司现金充沛，账上实际资金储备已超30亿美元。”

但美团现金充沛，并不代表不需要融资，因为它开辟了太多需要烧钱的战场：早些时候的外卖、酒店、电影票……今年2月上线的打车、4月上线的民宿以及7月开出的线下实体店掌鱼生鲜。8月15日，美团进军共享充电宝，又开辟了一条新的业务线。

美团如此不设边界、四处树敌的做法备受质疑。《财经》杂志采访王兴时问及“边界”的问题，王兴回答：“万物其实是没有简单的边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”这一说法，让美团再度站上了风口浪尖。

回看美团的发展历程，AI财经社发现，其实近两年美团跨品类扩张力度已经减弱，并且边界渐渐清晰。

美团发展经历了三个阶段：2013年以前，千团大战阶段，通过地推，抢商户抢市场；2013年到2015年，T字战略阶段，在团购这一“横”之下，出现酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类；2016年之后，“三驾马车”战略，新增业务只有四项（打车、民宿、共享充电宝、掌鱼生鲜），无论哪项都围绕餐饮、酒旅、到店综合展开。

在这三个阶段中，美团跨品类扩张最为迅猛的是第二阶段，那为什么反而是现阶段的争议愈演愈烈？

除了美团身处一个竞争最激烈甚至惨烈的市场，更大原因是，成立七年的美团，处在资本的十字路口：如果继续在私募市场融资，那估值几何，谁又能支撑住如此庞然大物，如果公开募股，那如何摆脱团购鼻祖Groupon的印记。这些问题在围观者眼中又综合成了一个问题：美团业务扩张是为完善业务线还是纯粹为上市给资本讲故事，这让人们看不清楚。

缺失的边界

很多人没有发现，美团很少再提”T型战略“。而在2013年到2015年的这三年里，“T型战略”是美团对外宣传高，也是王兴内部讲话中出现的高频词汇，甚至在2016年下半年还有媒体以此来分析美团的未来走势。

王兴是在2012年开始思考美团的“T型战略”——团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。

这一思路在于，美团要提高用户粘性，就需要注入更多的消费场景。吃完饭顺便看看附近有什么电影可看，看完电影也可以看看附近有什么酒店。用户粘性上来，客单也相应提高。

猫眼电影在2014年成为独立事业群是“T型战略”的重要一步。此前，所有垂直业务都通用一套地推团队，但猫眼独立后有了独立的供应链体系和销售团队。此后，酒店、外卖等也仿照这一路径，组建各自的供应体系和地推队伍。

猫眼电影CEO郑志昊在上海电影节互联网电影之夜上演讲

但这也带来了一个问题，T型战略的边界在哪里？本地生活服务涵盖各行各业，每一个细分领域都是一个巨大市场，美团不可能全面覆盖。

早在2014年，就有媒体问过王兴这个问题，当时王兴说：“一个公司不能把所有的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好，其他细分领域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能。

言下之意，高频的美团自己做，低频的通过入股等方式来做。

不完全统计，在2013年到2015年三年，美团涉足的品类有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类，2015年O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务。扩张不可谓不疯狂，做与不做的边界日渐模糊。

也难怪当时一名投资人会将美团形容为“狼牙棒”：如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。

T型战略的垮掉

T型战略持续了三年，猫眼电影是其中的标志，它的独立意味着T型战略的第一步，它的卖出也意味着这一战略的结束。2016年5月，光线传媒通过两家公司合计获得猫眼电影57.4%的股权，实现对猫眼电影的控股。

回看这桩并购案，一名电影行业从业者认为王兴的决定是比较聪明的，他告诉AI财经社，单一的卖电影票业务是很难赚钱的，通常会与电影投资、宣发等相互配合从而获得盈利空间，而美团再成立一家贯通产业链的影业公司可能性为零，在这种情况下卖掉是一个好的选择，“在光线的版图里这个是可以想象的，但对美团来说卖电影票完全给别人做嫁衣。”

和这一说法相印证的是，猫眼电影创始人徐梧在接受李志刚采访时曾经提到，美团网电影（还未改名为猫眼）每卖掉一张票就要给售票系统钱，当时美团网团购一张票的利润才1元钱，售票系统跟美团网电影一开口就是两元、三元的提成要求。

猫眼电影并入光线传媒一案，让王兴坚信的“T型战略”在内部备受争议，捍卫者认为这是资产得到成功运营的杰作，能够推高美团的平台价值，批评者则质疑这种“为别人养儿子”对于企业专注力的浪费。

观众在使用猫眼电影的取票机取票

而之后，美团对于新业务的拓展展现谨慎态度，没有再拿出大把人力物力财力，砸出一个具备一定规模的垂直业务线。

除了猫眼电影外，2015年底到2016年美团还陆续关掉了实物电商、O2O上门服务、早餐等业务。这些业务或订单量过低被逐渐边缘化，或客单低投入高难以获利。

绕了一圈，T字头上的一横也逐渐减弱。

从2016年10月至今，美团力推“城市合伙人”计划，涉及1200个县市。代理范围包括餐厅团购、推广、支付等业务，收入模式为“团购毛利分成+考核奖金+其他产品”。美团官方将这一项目形容为美团“建平台，建生态”战略落地的一部分。

但这些县市中，超过半数此前为直营城市，美团的这个举动实际上是把团购的直营城市转为代理城市，数千名基层地推遭变相裁员。

美团曾经的“核心竞争力”，是通过一只强有力的团购地推军队，来获取商户和客户。这让美团迅速在团购领域占据头把交椅。美团的团购地推团队人数到底有多少，并无官方数据，广为流传的一个说法是，美团和点评现在员工3.5万，里面有2.5万人是销售和地推。

作为PC互联网时代的产品，团购这一消费模式在移动互联网市场环境下逐渐衰落。并且随着与大众点评的合并，美团坐稳一家独大的位置。曾经的核心竞争力，现在反而成了一种累赘。对于美团而言，去团购化将成为常态。

新的“三驾马车”

2016年之后，王兴鲜少谈起T型战略，取而代之的是“三驾马车”。

2015年11月，美团点评公布了合并后的组织架构调整，成立五大事业群：平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群。之后，历经三次调整，今年1月，王兴以内部信的形式，宣布餐饮、酒旅、综合（餐饮之外的本地生活服务）三驾马车形成。

在这三大业务架构中，原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台层级被取消，统一归进餐饮平台，餐饮平台负责人由美团老将王慧文担任总裁；酒旅事业群与原美团平台合并，成立平台及酒旅事业群，由原酒旅事业群陈亮担任总裁；综合事业群和点评平台合并，成立点评平台及综合事业群，由新加盟的张川（原58集团执行副总裁）任总裁。

美团外卖骑手在接受培训

美团的“三驾马车”在各自领域遭遇激烈竞争。酒旅业务面临携程系的强大压力；在餐饮领域，阿里口碑、饿了么、百度糯米+外卖等仍然是美团外卖的竞争对手。整个2016年，美团都在核心业务上与竞争对手胶着，并没有业务拓展上的动作。直到今年2月，美团在南京上线打车业务。

按照王兴接受《财经》杂志采访时的说法，之所以做打车时因为它是基于位置的服务（LBS），而“美团的业务特征很大是和位置相关的”。

不过从目前看，美团并没有大举押注打车业务，更像是试水，经过半年的运作也只局限在南京一座城市，并大肆烧钱，没有向外扩展的迹象。之后更可能的是把打车服务跟美团点评其他产品结合，比如外卖（类似UberEats），也可能酒店接送机。

而在三大业务确认后，美团内部的摸索也基本围绕三大业务展开。

4月，美团酒旅事业群推出榛果民宿，由90后员工冯威赫负责；7月，餐饮平台孵化的零售业务成型，在望京开出第一家实体店掌鱼生鲜。这意味着美团的业务布局，和T型战略阶段有很大不同。

一位美团离职中层告诉AI财经社，美团对于新业务的拓展并没有明确规划，大约就是一个小团队先内部摸索着做，做得好就把更多的资源放在你身上。

美团还能不能上市？

从来没有一家企业的多元化战略像美团点评这样受到如此广泛的关注和质疑，甚至有人关心美团的“撒网式”扩张会不会成为乐视第二。

争议如此强烈的一个原因是，成立七年且具有规模的美团，已经站在了上市的档口。无论其做什么，都会与上市挂钩。

这种猜测并非没有道理。在去年国庆节前，美团餐饮平台总裁王慧文发内部邮件，称公司将开始追求盈利性增长，因此未来销售团队将不再以交易额作为衡量指标，而是以营收作为业绩。这意味着，美团开始从追求规模增长转向追求盈利。外界对这一信息的解读是，美团上市已经提上时间表，开始做财务数据给上市铺路。

但美团对上市三缄其口。

虎嗅研究总监Eastland根据中远期估值，把企业分成了三类：

第一类是猪，预计上市时市值10亿美元到50亿美元之间，上市几年后有望达到100亿美元左右；第二类是大象，预计上市时市值超过150亿美元，上市几年后有望达到500亿美元甚至800亿美元；第三类是恐龙，目前只有AT，市值在800亿美元以上。

如果是第一类企业，“份量”差不多就该上市了，拖下去不会长肉，说不定还要“掉膘”，比如迅雷2014年上市时已经错过巅峰期。

美团网CEO王兴出席2013年中国企业家领袖年会，彼时美团网风头正健

如果有大象的基因，早早上市对创业者和投资者都是一种失败。这种信念是驱动投资人一轮高过一轮投入的根源。比如京东，从今日资本算起投资人坚持了7年，累计投入20亿美元。如果没有信心，京东完全可以争取在2012年以60亿美元到80亿美元的估值上市，也就没有了现在的600亿美元市值。

那美团属于哪一种？

王兴认为是第三类：“美团有机会成为A、T一个量级的公司，因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。”

背后的投资人们已经等了7年，还会有信心再等一个10年让美团成为“恐龙”吗？