现在走在北京的地铁走廊里，一身粉色行头的杨洋在广告海报里非常扎眼。“不止一天，不止五折”的宣传语让不少人驻足停留。按照计划，11月1日这一天苏宁易购就要开始“双十一”攻势，同一天进入备战状态的还有京东。

去年双十一之前，因为一部《微微一笑很倾城》火了的杨洋成为苏宁易购品牌代言人。在此之前，是邓超。继续年轻化、贴近新一代消费者，显然是苏宁的目标。从2009年诞生至今，苏宁易购已经9岁了，但是在这个互联网主导注意力的世界里，苏宁易购发出的声音似乎总是不够响亮。至少张近东是这样认为的。他希望年轻人听到他的声音，虽然年龄本身并不困扰他。对于零售业的变革，“我的年龄比很多互联网公司的创始人要大，所以我考虑的一些根本性问题，而他们可能还没有。”张近东说。

张近东是18万苏宁员工的带头大哥，旗下拥有六大产业，遍布零售、地产、金融、文创、体育、投资等板块。上周，《零售老板内参》APP等媒体在苏宁总部与张近东交流，当有人说到，苏宁的体量不如京东时，涵养深厚的他十分镇静“那要看你怎么比了”。是的，这种误解或许代表了过去十年以来随着电商的崛起而对实体零售产生的普遍误解。电商企业依靠互联网获得了广泛的注意力，但是就经济体量而论，中国的实体经济仍旧占据了85%的比例，在零售业也是如此。互联网利用自己的速度优势，掩盖了轻资产的本质。

但无论如何，互联网已经成为行业标杆，甚至是新的游戏规则。比起年轻化，如何互联网化是个更大更紧迫的命题。作为中国实体零售最早转型互联网也最坚定的转型者，张近东的苏宁云商不可谓不努力，但是其碰到最多的疑问恰恰是，苏宁有互联网思维吗？作为中国最大也最成功的零售企业之一，这个对苏宁的诘问，其实也是对所有从线下走来的零售企业的诘问。

甚至于外界会从一些细节来推断苏宁的互联网化进程，比如关于苏宁是“穿着西装做互联网”的论断。这个段子大概来自于2009苏宁易购刚成立时，彼时还没有盒马鲜生及永辉这样的超级物种，算是老掉牙的段子，但是张近东仍旧会记得，并试图解释之：“如果脱掉西装就是互联网，我愿意带头，问题是做互联网哪有那么简单？”

张近东努力的带领苏宁实践互联网。但是到了2017年，风向变了，与苏宁进行战略互投的马云也改了口风，承认线下的力量，并提出了新零售。有不少人向张近东祝贺，祝贺他“时来运转”，但张近东却又要唱个“反调”，他提醒线下的零售业同仁，不可掉以轻心。“线下也不要太高兴，现在的线下和过去不同，要基于自己企业发展进行互联网升级，苏宁线下门店的发展，以前的云店都是摸索过程，现在推出的才成型。”而且从全局看，线下的互联网化，2017年只是刚刚开始。

短期来看，尽管张近东付出很多努力，或许并不占舆论优势：习惯了低调稳健的张近东无法像刘强东那样成为“网络红人”；浓厚的线下基因也使得苏宁似乎缺少互联网公司那种爆发力；而外界的双重标准会让苏宁备受“不公平”，比如苏宁如果像某些公司一样亏损那么多钱，早就被骂死了。

但是张近东又有着外界所看不到的底气和自信。比如，2013年，苏宁因为利润下降在网络上被唱衰，张近东却在美国斯坦福大学演讲时提出，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”，因为“亚马逊太轻，沃尔玛太重，苏宁不大不小，不伦不类，我敢线上线下融合”。时至今日，人们把“不伦不类”、“四不像”这样原本的贬义词作为褒扬送给了盒马鲜生这样的新物种，却不知，两个阿里巴巴的线下合作者，苏宁和银泰（银泰商业CEO陈晓东曾提出，未来的零售业态可能是四不像的小怪兽）是最早的“始作俑者”。

如今，不伦不类，四不像成为主流。苏宁是不是到了该亮底牌的时候？比如，5000家门店计划！在实体零售刚刚回暖时，理应需要慢慢滋补，为何苏宁敢开出这样一剂猛药？

1、5000家？没错！

在饭桌上，张近东给《零售老板内参》APP讲了一个寓言，一只松鼠在海边玩耍，一个海浪打来，松鼠吓得大叫“海啸来了！”那是因为松鼠没有见过海浪。但是，换做大象就不会，可以趁机洗个澡。

一提到大象，很多人都会想到郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞》。从企业管理的角度，过去，大企业代表着安全边界。就像一本书的名字《大而不倒》（虽然事实写的是大而且倒）。但是互联网带来的一个颠覆性思维就是，小而美，大反而成了笨拙、守旧、甚至是没落的代名词。 

松鼠和大象的比喻，大概代表了张近东对所谓新零售的看法。笔者问他如何看待诸多新物种。张近东回答的第一句话是，我们有苏鲜生。他又补充说，这些互联网元素是必要的，但是更重要的是企业持续的经营。企业能不能够总结出可以持续的盈利模型，并加以复制。他再次强调，苏宁有苏宁广场、苏宁小店、苏鲜生、苏宁母婴、苏宁体育等等，从专业细分的角度几乎覆盖了所有线下的场景，“过几年可以再来看，中国能够有多少这样的模式，又有多少能够成功。”张近东对《零售老板内参》APP说。

苏宁2018年的开店计划早已对外公布，比起前几年的低调潜行，这次可以用近乎疯狂形容：总目标是开5000家店。

根据公开报道，2017年十一期间，张近东携众高管开闭门会议三天，部署2018战略。2017年苏宁开店的主力是苏宁小店，目前苏宁易购直营店至今已经开设近2200家，半年报披露其坪效增长33.51%。2018年，张近东更是提出了5000家店的目标。“818发烧节、国庆大促，我们的智慧零售已经超出了预期。经过几年的转型探索，我们用互联网技术驱动线下门店升级，已经在行业中率先趟出了线上线下融合的O2O模式，今年苏宁易购生活广场、小店、直营店、母婴店等各类业态模型已经建立起来了，2018年我们必须要全面高速推进！”这段被媒体反复引用的话来自会议上。

这里所指的5000家店，是全业态的概念，包括苏宁超市、红孩子母婴、苏宁影城、苏宁小店各种业态。此外，5000家店，并不是完全靠苏宁自己的人去开店。一个最值得注意的动向是，苏宁易购5000家的开店计划，将获得苏宁集团地产板块苏宁置业的配合，此外，苏宁拟与全国性大型地产商和地方龙头地产商进行战略合作，不久前苏宁张近东与恒大许家印的会面令人浮想联翩。

如果考虑到商业地产的介入，那么门店就变成了购物中心和购物广场招商的一部分，按照计划，2018年苏宁拟在全国开设350家苏宁易购生活广场。

这样一来，未来的苏宁究竟是零售商，还是商业地产商？在体验经济火爆的今天，商业地产和零售早就是一家人，这个定义或许不重要，重要的是——未来五年最大的商业地产商，会不会易主为苏宁？

大概那时候，苏宁已经成为很多人城市生活中绕不开的一部分。就像地铁遍布了城市交通生活的节点，苏宁广场会成为消费购物休闲的节点吗？

2、更懂你，才是智能

不久前，有位专家在分析7-Eleven时，解释了为什么7-Eleven会成为便利店界的传奇。因为在日本，“7-Eleven就是城市生活的基础设施”。 

这样对比着理解张近东的野心，或许更为明白。

 等一等，基础设施这个词让我们好熟悉，因为阿里巴巴在解释新零售时，也表示，数据就是基础设施。只不过，数据是虚拟世界的，门店是现实世界的。

张近东的声音和野心有时候会被忽视，一个原因是，他大概深受中国传统文化影响，不愿意当出头鸟。

苏宁国美时代，很多人的印象都是国美第一，苏宁第二，虽然苏宁早在2009年完成了反超。但是恰好那一年国美创始人黄光裕出现变化，张近东曾不平的说，好像别人摔倒了，我们才得了第一。进入互联网主导的电商时代，张近东紧紧咬住第一阵营，但是因为与阿里的相互持股，又给人以成为阿里系的感觉。事实上，倔强的张近东从来不是哪个“系”的，苏宁在打造自己的生态圈。就如同对于数据的看法，他坚信，数据不会被一家独享，因此苏宁才会提“智慧零售”。

在不久前苏宁双十一动员大会上，智慧机器人旺宝亮相，并与苏宁易购总裁侯恩龙进行了现场对话互动。声音如孩童般稚嫩的旺宝逗笑了在场的许多人。亮相的“旺宝”是苏宁易购与科沃斯联合打造的智慧零售机器人，自2017年11月起，首批机器人将登陆苏宁互联网门店，为顾客带来全新购物体验。“旺宝”可以通过人脸识别等机制识别用户身份，并自动调取用户此前的购物或关注记录，并结合最新的商品调价情况，主动提醒用户关注的产品是不是降价了。更重要的是，它还可以陪你“闲聊”。

有媒体称，在线下购物场景中，“旺宝”就像是陪在每个大人、每个孩子身边的机器人“大白”。

相对于话语权已经旁落的互联网，张近东更加看重科技的主导力量。这种科技感在张近东的概念里，应该是你一进入苏宁的门店，坐下来，这个智慧机器人，就知道该如何与你搭话，根据过往记录拼出此刻即时的用户画像，并进行针对性的营销。他举例说，比如你现在就想吃大闸蟹，能不能立刻送过来？你最近得了一百万的奖金，那么我们是不是可以推荐一款苏宁的理财产品给你？ 

比起马云的天马行空，刘强东的咄咄逼人，稳健全面、谋定而后动似乎一直是张近东的特点。如果打个比方，在牌桌上，张近东不怕对方来个王炸，但是怕自己手上有“绝门”（缺少某一花色的牌）。

在他的认知里，零售业从来都是一个系统工程，这一点从来没有因为互联网或者其他力量而改变。苏宁金融的迅速崛起；苏宁物流的仓库储备面积让普洛斯也要小心三分；由于有了金融和物流两个左膀右臂的先发优势，所以张近东对于开5000家店的后台系统支撑能力，并不担心。 

他最担心的是，自己作为一个管理者，而不是一个业务负责人，犯了系统性的错误，错失了关键性的战略布局。所以有人评论说，张近东这些年煞费苦心，已经编织了一张大网。至少从实体零售形态的演变看，这张网几乎穷尽了各种可能性。所以对于外界的种种新奇做法，张近东对《零售老板内参》APP反问： 

“你做一道菜不错，做十道菜，一百道菜如何？” 

当然，即使苏宁“网”住了所有线下的场景，但是缺了用户，场景什么也不是。 

张近东也明白，他对《零售老板内参》APP表示：“苏宁的未来，首先是积累用户数量的问题，然后是商品的能力，基于这个逻辑，再来看场景，线上线下的融合，不同场景之间，移动，客厅，万物互联，如何提供离用户最近的服务， 这些是没有约束条件的，关键是我们的能力，物流能力，金融能力，服务能力，要根据我们的需求，不断去延展。”

3、同一个苏宁

这些年，太多的人对张近东说，你们需要改变。这种改变所指，远比脱掉西装更为切肤之痛。

凡是在苏宁工作或者和苏宁接触过的人都会有感觉，这是一个在企业文化上“一板一眼”的公司。 

曾有研究者对于苏宁和国美的文化对比认为，苏宁的老对手由于历史上大大小小有过数十次并购，因此国美的文化比苏宁更为“杂家”，苏宁更为纯粹。现在看来，这种观点也值得商榷。因为，时至今日，国美的核心管理层仍旧是跟随黄光裕创业的老部下，并无本质变化。 

或许，传统零售业正如很多传统企业，大一统的文化是必须的。

但是今天，苏宁的业务线条随着张近东务求全面的布局，四处出击，早已不限于狭义零售的概念，甚至进入了体育产业这样兼具文化娱乐特征的行业，那么苏宁还能或者说还有必要保持其文化的“大一统”吗？

这个问题可以简化成一个实务问题：从人力资源的角度，苏宁如何看待空降兵？众所周知的是，历史上苏宁的核心人才队伍，主要是自己培养，有著名的1200工程（从应届生开始培养人才）。 

这两年，苏宁因为业务拓展，用了不少空降兵。但是，有些出乎意料的是，张近东最近宣布了一个标准，空降兵可以用，可以给位子和高薪，但是不要一上来就带团队接手完整业务。 

张近东认为，苏宁的流程制度和管理规定是比较详细的，这些流程是多年来工作实践经验的总结，也是苏宁文化的反映，外来兵不一定一上来就能理解这些。直接接管独立业务，风险很大。“苏宁是开放的，但是同一个苏宁，同一个文化，绝对不能变。”

这个问题值得管理学者好好研究，一家企业如何在业务开放与文化统一中保持平衡？至少苏宁已经做出了选择。 

从这一点也可以看出，张近东是敏锐的，他总会从世界的蛛丝马迹中去寻找可能的风险与机会，希望苏宁未雨绸缪。他同时也是固执的，他接受自我优化，但是绝不相信自我颠覆。张近东从不会因为外界的批评而否定苏宁过去赖以成功的东西。“我们的战略不是基于别人，是基于我们自己的发展来确定策略。” 

5000家店也好，同一个苏宁也好，张近东也承认他还未赢下这场战争，因为，“这是十项全能的比赛，我们都是围绕用户服务进行比赛，围绕用户服务的比赛没有终点，阶段性看可能有胜利者，全局的赢家还没有看到，这个市场太大了，一家企业不可能占据所有入口。”所以，苏宁希望“将互联网的能力转化为服务用户的能力，但是不是破坏性的转化。”

在这个鸡汤文十万加拼命掠夺受众注意力的时代，这种对自我的定见，或许是苏宁最值得继续期待的原因。