「何享健是谁」

2016年的《财富》世界500强排行榜上，美的首次进入世界500强，排名第481位，这也是中国家电企业第一次进入世界500强的榜单。预计2017年，美的的排名将小幅提升，而以目前的发展速度，到2018年，美的将可能进入前300名。

2016年福布斯富豪榜上，何享健以90亿美元的身家位列中国大陆地区第六，而若按今时美的集团的市值，何享健持有的美的股票的价值已近1000亿，而若再计算旗下美的地产（今年预计突破400亿规模）等产业，他的财富绝对在中国屈指可数。而他在财富榜上的排名，还将不断上升。

美的，很多人可能会因为这个企业的普通家电产品，而普罗大众多少对美的并不陌生；又或者是并不那么突出的产品，又或者是家电行业这样一个缺乏“题材”的行业，这让很多人对它没有特别的感觉，认为美的，不过如此嘛。而家电行业，明星与闹剧太多，安静的美的，似乎不那么吸引人的眼球。

但事实上，美的已经已然转身，不再是一个普通的家电企业，收购库卡只是其转型的一个步骤之一。美的，现在正式的定义叫做：消费家电、工业暖通、机器人与自动化的全球性科技集团。这里面的几个词语，个个皆是关键，任何一个，都是中国企业渴望达到的高度，而美的将这么多关键集于一身。

而对企业界人士而言，美的从顺德走向全球，从乡镇企业变成全球化集团，在一个完全竞争、全球化竞争的领域，完全依靠自己的努力，做到如今近2000亿的规模，在全球化展开运营，俨然一个标准而优秀的国际化企业形象，不再是那个我们那间贴上风扇、空调等产品标签的普通家电品牌了。

美的，正是何享健创立的企业。何享健何许人也？——美的创始人、没有任何疑问的创始人。

家电企业，一直就不缺明星企业家，不论是过去的陶建幸（曾经的春兰空调掌门，1995年即有50亿规模，中国家电老大，名副其实的家电大王，最后在多元之路上消失）、倪润峰（长虹原董事长，明星企业家，其一手导演的彩电大战堪称经典中的经典，却在时代的波浪中落寞地老去）、黄宏生（创维创始人，因一步不慎而在香港入狱）、朱江洪（格力原董事长，格力真正的创始人，一向低调而最近不得不多次“复出”发声，反复说明“格力不是某一个人缔造的，是他与创始团队缔造的，而且创始团队并没有董小姐的份”）、潘宁（科龙创始人，却不得不遗憾退出，远走加拿大），还是现在的李东生（TCL董事长，几经沉浮目前能够站稳在千亿规模）、张瑞敏（海尔董事长，多以管理大师形象出现，以海尔案例进哈佛最为经典）、董明珠（家电业最知名的网红企业家，中国商界的传奇女性），都是中国企业家领域的英雄式人物。而企业规模不输他们的何享健，则几乎名字都不为知。

再和中国企业界1000亿级的企业家比较，则何享健的知名度，也几乎为零。

作为一个纵横商海50年的企业家，何享健与大众意识中的“企业家”形象，实在太远：他是中国企业家群体中的一个“另类”，他与其它的企业家，几乎没有任何交集，更谈不上来往；他几乎没有一个中国企业家朋友（除了与他一起长大的碧桂园老板杨国强）；他从未“扛大旗”；他从未做过公开演讲；他很少接受外部采访；他迄今为止几乎不在任何一个企业家群体或活动中出现（我印象中唯一一次是出席过一个《中国企业家》的年度商业领袖颁奖什么的）。

他自己谦虚说，“普通话不好”，所以不愿意出面，但这只是一个借口而已。如果你因此认为他就是一个稍不同一点的“低调富豪”，又或者认为他是一个“闷声发大财”的广东老板，那就真的就大错特错了。

事实上，他虽然普通话的确不好，当然也不能像任正非那样能写，但是他在内部的讲话却有很高的水平而（他在内部的各种讲话全部自己准备）；他虽然文化程度不高，但从他的行事风格与交流中可以看出，具有相当高度的哲理思想；他从顺德一个乡镇起步，但是他却能够对全球的企业治理了然于胸，从90年代初就积极推动现代公司治理；他没有受过系统的商业训练，但是他的战略视野、决策水平、管理能力，却能带领美的屡次突破然而，而且他能为美的一帮高水平的职业经理人所叹服，绝不只是他的老板身份，而是的确具有一个伟大企业家的风范与睿智……

在他身上，实在是有太多的“传奇”，当我们深入研究美的与何享健的时候，我们一定会发现，美的这个企业、何享健这个企业家的身上，有着值得许多中国企业可以学习“标杆行为”。

比如：

何享健作为一个千亿级的企业家，可能外人无法想象的是，他的办公桌，基本上干干净净，看不到堆积如山的文件，他也没有多少文件要审批，他没有文山会海，他每周都有一两次高尔夫，他从不加班，也从不用手机，他对职业经理人的放权力度，在国内企业，他说第二，绝无人敢称第一。这么大规模的企业，能做到放而不乱，能有几个？而他这种放权，不是现在才有，而是二十年前就开始了！

2012年8月，何享健退休，不再担任美的集团董事长，令外界不敢置信的是，千亿级的美的，接班人居然是职业经理人方洪波（若不是美的的低调，单只这一事件，足以在中国财经、企业界传个遍）！

虽然，在中国改革开放与经济发展的大潮中，有太多优秀的企业与企业家；虽然，企业家也无法简单地对比分个胜负好坏优劣，但是至少以同等规模的企业来看，何享健，绝对不应该是一个被忽略的角色。

在中国企业界（尤其是实业界），坐拥如此财富与产业但又如此低调的企业家，何享健可能是唯一一个。

当然，正在为何享异常的低调，以及美的务实经营的风格，这使得美的的经营，看上去似乎并没有太多的亮点，而因为他的特殊，很多美的人也认为，“美的的经验不可复制”，甚至，美的的经营之道，即使是一般的内部人，也难以道出个清晰的一二三四来，如果不是深入、系统的整理与研究，内部人也搞不清楚，外部的媒体，就更难得出真正有价值的结论了。而一些媒体、记者们的文章，项多也就是“揭秘”，转发与阅读最多的，可能也是美的系的人员，他们借此表达对老板的尊重，但是这种揭秘的文章，对企业人、经理人、企业家有什么作用？微乎其微。

今天，我们通过这篇文章，不再过多地将文字用于一般人知道的、或者能够百度到的“传奇故事”，而是试图找出一些对中国企业有用的何氏经营理念，希望能够以一个鲜活的、务实的企业案例与企业家形象，告诉我们，企业与企业家，还有这样一种“存活”的状态，一种可能更合适中国企业生长与发展的状态。

讲到这里，先讲一个故事，《驾驭高手》。有一个老汉，他是方圆百里有名的驾船高手，数十年中，不知遇到多少巨浪和风暴，但总能化险为夷，也因此，传奇的故事特别多。为此，不少年轻人想拜老汉为师，学驾船术。但老汉却说，真正的驾驭高手不是他，而是他的邻居。年轻人知道，他的邻居虽驾船数十年，却平平淡淡，从未听说过他与风浪搏斗的什么故事，也没有什么广为人知的英雄案例啊。年轻人不明白，老汉说，我这个邻居的高明，正是他能防患于未然，每当风暴来临之前，他总能及时预见风暴，并巧妙地避开，所以，他也就从来没有遭遇风暴。他说：“人们只看到我与风暴搏斗、九死一生的壮举，却没有看到我的邻居因为预见风暴和避开风暴的高明。”

如果需要与企业管理挂个钩的话，不妨引用一句韦尔奇的话来做注释，他说，『伟大的公司，并没有那么多惊天动地的故事发生。』

换言之，我们更需要关注的是，是那些“沉静”的大企业，他们那里才有更具价值的“秘诀”；同时，我们要反向思考的是，如果企业的故事太多，我们应该警醒甚至适当的远离。

“我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。”

「为什么是何享健」

2010年投入使用的美的总部大楼，预示着美的一个新的阶段的开始。在美的历史上，这样的跨越式阶段，不只一个，其背后，是何享健以战略思想、变革理念带领美的不断转型升级、跨越式前进的体现。

从60年代就开始大胆创业，为什么是何享健？

1942年出生的何享健小学毕业，务过农、进过工厂，后来成了北滘镇的街道干部。何享健的背景和那个时代的人一样简单：高小毕业、辍学务农、工厂学徒、公社干部。

美的的创业史始于1968年5月，彼时，作为街道办干部的何享健（也因此身份，何享健一直不同意他是农民企业家的说法），希望能够“生产自救”，改善生产与生活，于是，何享健联合23个居民，筹集5000元（一说是每人50元，这也就成了创业史上一个美丽的误会了），创办了生产塑料瓶盖的“北滘街办塑料生产组”。

熟悉中国历史的人都知道，那个时候，中国还处于一个什么样的境况之中。而办这样一个“生产组”，也时时处于合法与不合法的“灰色地带”之中。在后来，这样的经历（也是中国经济发展过程中的经历），何享健都完整的经历过，他也是中国企业发展的罕见的全过程见证人。

那个时候的“创业”，远不如今天这般高大上，随便一个人“创业”了似乎就很潮流一般，冒着巨大的风险与未知，虽然何享健后来加快，也不知道会做成什么样，但是，作为企业家的不甘平庸与冒险精神，至少这个时候已经体现出来了。

大胆，这正是何享健的一个特质。在北滘，他被熟悉的乡友们称之为“大健”，大，就是大胆的大。也就是说，何享健的大胆，一直闻名乡里。

这些美的创业时期的场景，对现在的年轻人来说，太陌生，甚至在财经作家们的记述中，美的这些也被忽略了，但是中国经济的发展过和以及中国本土特有的企业成长规律，不应被忽视。

从一个普通风扇工厂做到家电大王，为什么是何享健？

要知道，虽然追溯历史，何享健1968年率领23位北滘居民创业，可能是建国后最早的中国民企创业的历史，但是大风大浪中，美的是因为活下来，才有了这个“殊荣”。而美的1980年做风扇而进入“家电”领域，也不过是后来的总结。彼时的创业，不过是想改变下生活状况，因此塑料瓶盖、五金制品、机电配件什么赚钱就做什么。而美的做风扇，也利益于顺德有不少香港的“富豪亲戚”在改革开放之初回顺德办厂、占据了“三来一补”的先机，何享健做风扇也不过是随大流而动，90年代之前，美的最高的排名也不过是在顺德北滘的四大风扇厂中排名最末。而当时全国最大的乡镇企业—裕华风扇厂—便是北滘的风扇大王。

1980年，当时还叫“北滘公社配件厂”的公司（美的的前身）成功生产出公司第一台40厘米金属台扇。有意思的是，当时的品牌为“明珠”，如果一直沿用，估计董大姐也不会如此总是与美的过不去吧：）

市场导向，这是美的经营的一个显著特征，也是何享健的一贯风格，当然也是他在经营过程中逐渐形成的核心理念。

早在做机电配件开始，何享健就主要负责市场销售，这也奠定了他对市场的触觉与嗅觉。后来在内部加快起来这段日子，他说那个时候，常年坐火车奔波全国各地，是一个极苦的差事，时间长、没座位、没地方住是常事，也因为没有什么钱，往往随身带点白糖当早餐，有些小钱，也压在鞋底或者袜子里。

而开始做风扇后，在那样一个统购统销的年代，很多风扇企业都寄生于国企的体系，如“广东轻工业集团”、“广东二轻集团”，以及全国各地的“五交化公司”、“百货大楼”，何享健却开始建立自己的品牌，“美的”品牌诞生于1981年，而且是以“街招”即公开征选的方式确定的。

这是80年代-90年代美的的LOGO，浓浓的风扇味道。但美的也是中国企业里最早进行VI设计并有品牌意识的企业之一。

在顺德，风扇厂林立，于是很快出现了产能过剩，于是就有了80年代那一场著名的“风扇大战”，堪称惨烈的风扇大战，让90%的企业就此退出江湖。

美的，为什么能够在这一场大战中幸存，渡过了真正意义上的第一道企业经营的关口？

还是敏锐的市场感觉，以及以市场为导向的经营行动。

在这次风扇大战中，何享健提出了另辟蹊径的“不同国内同行争市场、走出国门闯天下”的理念（在此后的何氏经理理念中，都是更多地讲发展而不是讲竞争），开始大力开拓国际市场，从而避开了现同行在国内市场的肉搏战。大约从1987年开始，美的就成了全车风扇出口的老大，一直三十年皆是如此，而在80年代的后几年，美的的出口收入最高达到了总收入的80%！——如果以后哪天美的出品能够回到这个水平，那就是另一个巅峰了！

而在这个大战之前，何享健已经感觉到，那样通过一些国企集团做出口，既不知道产品卖到哪里去也不知道产品用得怎么样、更是对客户情况一无所知的情况，不是做生意的长久之道。他开始有意识地试探，希望闯出一条属于自己的路子——一直以来，何享健都是一个希望有自主权的老板，他认为一定要“操之在我”。

1987年前后，当他得知国家可能放开企业的自营进出口权时，他就马上行动，这可能也是迄今这止他唯一一次“跑步前进”，于是，美的就成了全车第一家拥有自营进出口权的乡镇企业。若不是这一番前瞻性的布局，美的现在是什么样子，完全可能是另一种结局。

而他在1984年就力排众议进入空调领域，也是源自他对市场一贯的判断。他说做空调是因为去香港出差，看到空调带来的好处，而内地经济在不断发展、广东更是地处炎热地带，高档次的空调产品应该有市场。美的也就成了国内最早进入空调领域的企业之一。

再比如美的1993年开始做电饭煲，就直接切入高端的“模糊逻辑电饭煲”，也是基于这一判断。当时当大家还停留在电饭锅时代时，他就敢引进东芝技术，生产当时国内最高档的电饭煲。当然，当时也一度因为成本的原因，导致电饭煲售价高达几百元（在那个工资只有十几、几十元的时代，这无异于天价），但是在两年过后因为规模的扩大与生产的改善而带来成本下降、售价下降，美的电饭煲很快就树立了市场老大的品牌优势，迄今也是二十多年未曾改变过。

再到后来做中央空调、微波炉等产品，他对市场的判断，起着巨大的作用。

为什么何享健能够做到？他是怎么样做的？

他的市场感觉从哪里来？我的总结是，一是从消费端出发，从顾客的角度来进行思考，需要什么样的产品来改善与提升生活质量；二是从经济发展的角度来思考产品的延伸与迭代，比如经过多年的发展，我们内部可以总结出什么样的人均GDP或人均收入，对应的家电产品的档次；三是从全球的趋势与潮流来判断，中国可能落后一些，但是发达国家的今天一定是中国的明天，这在美的不断与全球家电最领先的日本进行技术对接与合作中，就可以看得出来。

而与这个市场感觉相匹配的是，他看准了就敢干。用他的话说，思考清楚了之后，有五成把握，就开始干，在干的过程中再优化。他从来不会等待最好的机会到来才动手。

事实上，我们事后总结的这是“中国家电发展的黄金二十年”，印证了他的判断，而实业的竞争最终一个重要的标准就是产能竞赛。美的，在这一轮又一轮的产能竞争中，因为“理性的大胆”而把握了机会。

“好的管理思维从哪里来？从市场上来，从市场竞争中来。市场是不以我们的意志为转移的'物竞天择，适者生存'。”

从一个北滘本土的乡镇企业做到全球化集团，为什么是何享健？

2000年之前，美的都不算太过显山露水，也一直以一个普通逐渐优秀的乡镇企业的道路上前进着，但是从他的发展轨迹可以明显的感受到，何享健带领着美的，一路上不断地甩开顺德的同乡，从顺德走向广东，又从广东走向全国，进而从全国走向全球。

这一路高歌猛进的过程，也就是美的从一个普通乡镇企业蜕变为全球化公司的过程。在这个过程中，企业经历了大大小小的无数的考验（这倒不是和那个驾船高手的邻居那般风平浪静），只是这些风险对美的而言都一一化解，也没有刻意去传播，因此外界也就无从得知个人的细节与真相。

在业务层面，就是“自主发展”与“收购兼并”两条腿走路。在自主发展方面，则是随着风扇、空调、电饭煲、小家电系列依次展开，通过组织裂变与不断加大投资与投入，驱动组织不断扩大。在收购兼并上，则是收购优质项目，快速补齐自己的短板。

收购兼并这条道路上，有两个经典案例，一是收购东芝万家乐的控股权，进入压缩机领域，另一个就是收购小天鹅，强化冰洗产业的布局。

2008年2月28日，美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权。这个价格一出来，震惊业界，因为四年前转让的时候，这个股权才值3.5亿元！现2008年小天鹅的经营情况，还不如四年前。当时在内部决策的时候，也是有很多人认为成本太高，一些经营者表示，不如加大点力度投入到美的现在的洗衣机业务上，可能投几个亿就做起来了，犯不着花这么高的代价。但是这一次，何享健的判断在当时让大家将信将疑，却很快很大家觉得物有所值、特超所值。

何享健的思维方式是什么样的？他认为，小天鹅是优势品牌，已经建立了比较好的基础，如果不买小天鹅，美的洗衣机靠自己做很难做上去（美的04年通过收购荣事达进入了洗衣机领域），那么，美的在洗衣机领域以十亿计的的投资很可能会失败。收购小天鹅，不仅加快了我们的洗衣机业务发展，还消灭一个未来市场上的强大对手，而且极大可能地避免了在洗衣机方面的投资失误。这一举三得之事，为什么不干？这种思维，让所有人都耳目一新，也反映出他作为一个企业家的战略眼光。

在内部经营管理上，就是“机制建设”，何享健一直在努力追求并且付诸实践的，就是建立一个现代企业制度，我在收集他的诸多内部讲话资料的过程中发现，从20年前开始，他就一直强调管理的重要性，并且在内部指明了管理的方向。

“美的到目前取得的成功都离不开制度建设。企业制度建设是企业成功的根本，也是世界大企业共同面对的难点。”

比如，美的的上市 ，就是源于他不断推动公司由传统企业向现代企业转型的结果。

1992年，美的积极推进股份制改造，1993年顺利上市。要知道，那个时候企业上市不像现在，很多企业不愿意上市，不愿意把一个由自掌控的公司变成公众公司，而何享健则不然，他认为要向现代公司转变，就必须变成一个公众的公司。

由此，美的成为了中国第一家上市的乡镇企业，这个第一，是很有含金量的，它一定程度上证明了企业家的思路，引导了企业的出路。

虽然登陆深交所之后，有媒体形容美的上市为“一架三轮车，驶上了高速公路”，但何享健不以为然，先上路了再说，要解决企业的问题，从来是靠发展解决，而不可能等到一切条件都满足了才行动。

“宁可忍受一亿元的投资失误，也不能忍受内部机制的弱化与退化。”

而此后，美的要就从没停过，比如MBO、组织变革、分权授权、交接班等等。

从乡镇企业主到现代企业家，为什么是何享健？

从一个普通的乡镇干部，再到乡镇企业家，这样的群体曾经在中国千千万万，也出现过无数的风云人物，而现在，硕果仅存。何享健有一次在内部会议中聊起来，说在全国像他这样的情况可能只有鲁冠球与他两个人了。

经历了五十年风雨而能够屹立不倒，何享健自然有他的独特之处。

首先是明确定位，专注企业。他说过，“我自己有个目标，一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业！能让人民安居乐业，能为社会做点贡献。”

而在他的经历中，他也曾提到过，80年代的时候，组织上有意让他担任北滘的副书记，90年代则有意让他出任顺德辖区内一个镇的书记，他都拒绝了，他说，我很清楚我的选择，就是做企业。他还半开玩笑半认真地说，“另外，我的性格也不合适做官啊，在官场中，你不能看到不合适人的就能换得了的嘛，但是不换人的话有些事情又做不好的嘛…”

“美的一直低调，没到处宣传，这也与出身有关——美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。这不光是顺德人的性格，真正的企业家，以赢利为导向的企业，他关心的是赚钱。美的很务实。”

其次是与时俱进，不断学习。他不讳言自己的文化程度，但是他学习能力非常强大，阅读、走访市场、国际交流、专家学者到美的，都是他学习的方式，甚至，审批下属的文件，也是他的学习方式。

他说，“我原来读书少、文化低，为了实现目标，自己本身要有一个适应性。要不断学习，接受新事物！要更新观念，树立现代意识。办企业后，我的“书本”是堆积如山的文件，要熟读，要批复，学了不少东西。”

第三，依靠团队、培养人才。他曾在内部的高管会议中说过，他80年代还知道怎么样做风扇，风扇从组装到销售他都能干，现在是什么都干不了，只会用人。他一直是依靠团队在运营，也赋予了经营团队巨大的经营权利，在内部，我们将职业经理人称之为“内部企业家”，他们相当于内部老板，何享健则是搭了美的这个平台。

前几年非常流行合伙人方式的时候，何享健了解清楚合伙人机制是怎么回事后，略为得意地说，“我们在10多年年前就是搞合伙人制度嘛”。而当社会上妖魔化“职业经理人”（改叫什么事业经理人、事业合伙人等等）的时候，他也不点名贬斥过一些企业家，“过于玩文字游戏，叫什么并不重要，关键是你建立什么样的机制”，在美的的职业经理人使用过程中，也出现过一些问题，但是何享健并不因噎废食，而是就什么问题解决什么问题，因而在中国这种文化下，美的事业部制得以良好地推行。

第四，尊重人性、授权赋能。他在美的拥有至高无上的权威，但是他却并没有在内部表现出多么霸道的威权，他与下属沟通时会很好地注意分寸和他们的感受，他在出现分歧时，会给比较高职位的下属足够的面子，一般很少在公开场合争论到驳斥下属，有些决策他明显认为别人不对，有时会给机会让他们去深度，事后再总结，他说过，“做到那么高层次的人，别看我是老板，他们不见得轻易服气的，没所谓，让他们去试试，他们试过了才会心甘情愿地认同”。而在管理与对待员工尤其是经营团队时，他更是充分体现了人性化的设计。不论是日常的管理，还是激励，该给的权力、该给的利益，都设计得足够合理。

何享健每年会和他直接管理的几位高管进行一次深度的沟通，一次大约半天时间，这个交流如同一次“绩效辅导”，他会详细地讲出他过去一年对你的观察，你哪些地方做得好，哪些地方做得不够好。而在方洪波接班的时候，他更是找方洪波谈了半天，写了16条方洪波做得不够好的地方，一条条和他分析。

“我希望美的能像欧美大企业那样，即使经营上没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

「美的机制是些什么」

细化美的的机制，我认为可以从五个维度解读。

“企业要发展要壮大必须抓住几个环节：一是要有好的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构。”

一曰战略。

何享健是战略大师，他不仅能够结合经济、市场、行业与企业情况指引方向，他在一次战略会议中总结过他的几次重大战略举措，的确是美的发展过程中的里程碑事件。这些年来，美的没有犯战略性的错误，给美的赢得了很多竞争的先机。因此，一个优秀的企业家，要有前瞻性的、要敢于做重大的决策，因为这是其它高管都无法做的。当然，这个中有很多细节无法一下子讲清楚，但可供对比的一个方法就是：企业家们可以回顾一下自己的过去，有没有过几次重大的转折与决策时刻，如果没有，那么可能还不足以证明你的战略能力。

另外，他的战略框架中，从来没有虚的内容，他会不断提出挑战性的目标，既是指引团队前进，也是不断让团队处于一个“不安稳”的状态。2000年，美的突破100亿销售，这是美的史上的一个重要时刻，但是还没高举几天，何享健就提出了2005年做到500亿的目标；到2005年基本实现目标的时候，他又提出到2010年要做到1000亿；在2010年，美的实现了1050亿的销售时，他又提出“五年再造一个美的”。

这期间，他提的目标基本都实现了（2000亿目标的实现稍微晚了两年，但是也基本实现了交班后，方洪波再造了一个美的），他就是用这样一个又一个的超常规目标，带着一代代美的经理人团队，不断冲锋。他也知道这些可能不是一代人能够完成的，因此他在内心早也有了相应的人才布局。

随着企业不断做大，造什么牵引团队前进？就是这一个又一个的新目标。限于篇幅，且不展开。

“美的今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展，第三就是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。”

二曰组织。

有了战略，组织就是实现战略的重要载体。

在美的，在组织设计上很重要的一点就是“事业部制”，简单点说，有点像“联产承包责任制”，但是说起来简单、“中国特色”，实际上却是西方“契约经营”的典型，“契约文化”与是美的的重要文化内涵之一。

美的实现了多元化业务的快速发展这样一个奇迹（虽说是在家电业这个大范畴，其实不同产品的内外部差异性非常大），这在全国甚至全球并不多见。美的怎么样做到？就是多元化的业务、专业化的运营——事业部制。

事实上，重大的变革，大都是源自外部的压力。美的推行事业部改变，也是无奈之下的“病急乱投医，因为1996年，由于内外部环境的问题，美的空调的销售出现了巨大的下滑，而顺德政府为了强化顺德的空调业优势，有意让科龙牵头，兼并境内的另外两家大型空调企业——华宝、美的。

那一段时间，可能是何享健创业以来最难熬的时候，产销矛盾、资金问题、经营困难，他几乎焦头烂额。公司上下一万多人，所有部门的情况都向他一人汇报。

最后，何享健顶住了压力没有“被兼并”（华宝就没有这么好的“运气”，被科龙兼并，然后一直走下坡路，一个曾经知名的空调品牌就此消失），也下定决心改革管理体制。那个时候，对标日本松下，决定学习事业部。1996年先在两个较小的业务板块试验，1997年上则全面铺开，他将企业按照空调、风扇、电饭煲、电机、小家电等五大核心产品，划分为5个完全独立经营的事业部。

产研销一体化的事业部制，大大缩短了决策的流程，大大提升了经营团队的积极性，也大大明晰了内部的考核与要求。集团则只是对事业部提出一些考核目标，并在每个月的经营分析会上与预算对标，看是否在既定轨道上运行。最后的结果与一把手、经营团队的奖金收入直接挂钩。说出来可能难以相信，在美的这样的大公司，给职业经理动辄发数百万的奖金，何老板可以无须参与细节，在人力资源部门与财务部门的报告上意思性地签字即可。为什么能做到？一切皆有标准。而作为事业部总经理，也非常清楚地知道，自己做到什么程度，能够得到什么样的结果。

我将其总结为：远看是一个美的，近看是无数个美的。诸多专业化的“小美的”灵活、高效运转，开足马力，自然就有了美的业绩的不断攀升。改革的效果几乎是立竿见影：1998年，改革后的第一年，美的营收大幅提升至50亿元，顺顺利利地举行了创业30周年庆典，当时，在庆典的致辞中，何享健几度哽咽，或许，只有他才知道这其中的艰难与苦楚。短短两年后的2000年，美的突破100亿元规模，进入一个全新的境界。

其实，这就是责权利统一，美的并没有什么新发明，不过执行得比较彻底而已。

在何享健的经营哲学中，“唯一不变的就是变”，他总是通过不断的调整，让整个组织保持着动态的平衡，他说，“一个企业在它最成功最辉煌的时候，往往就是其走向衰败的危险时刻，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。”

“我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。”

三曰运营。

企业的效率是生命线，不论是小企业还是大企业，皆是如此。而不少企业对此并不重视，管理都是简单复制与累加。于是，往往随着企业的发展，管理越来越复杂，导致最终不少小问题变大，然后管理部门越来越多管理人员越来越多，进入 恶性循环。

美的在发展过程中也曾出现过“大企业病”：机构臃肿、人浮于事、责权不清、反应迟钝、官僚主义等等。

怎么样解决？制度化流程化标准化信息化。美的有一个《分权手册》的“内部宝典”，通过这个手册，对内部各类大小事项的权限进行了划分，任何事情，提案权、审核权、审议权、裁决权，都写得清清楚楚，而这个分权手册背后则是对应各种制度，非常清楚。何享健为什么能够做得这么轻松的老板？清晰而合理的分权授权，是一大基础前提。

此外，就是预算管理。通过预算管理，以及经营过程中与预算对比，就可以清楚地知道实践与理想的差距，可以很清楚地判断出重大问题。很多企业没有预算没有目标，出现了问题自然也就无法，对经营的掌握也往往是要到年底才能知道，这是非常可惜的。一昊竞争加剧，这样一种预算能力的缺乏，可能是致命的。

再加上审计与监督，美的就做到了“抓两头，放中间”，抓两头就是预算与审计，放中间就是具体经营不管，但不是放任，而是依据权限划分进行全理放权。这样既保证了活力，又控制了风险。

前几年，任正非的“让听得见炮声的人指挥炮火”的文章一出来，广受业界追捧。何享健在内部会议上不无得意的说，这样的事情，美的在10多年前（掻1997年）搞事业部制时就开始做到了。

很多企业不重视管理效率的检查与提升，于是我看到的一些怪现象就是：不少小企业，管理人员一大堆、管理制度一大堆，无效的管理劳动处处皆是，人均效率指标完全不达标。很多十亿级的公司，管理的复杂程度比美的这样千亿级的还复杂，浪费的是大量的管理成本（这是真金白银啊），在经济大环境不好的情况下，这种浪费实在是触目 惊心、令人痛心。

“企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”

四曰人才。

人才是美的事业的基础，虽然何享没有像任正非那样正式提出“人力资本是企业第一资本”，但是早在80年代，何享健就敏锐地体会到了人才的重要性，也一直不断地寻找人才。

早在80年代初，那个时候没有人才愿意到乡镇企业工作，他只好用“星期天工程师”的方式，引进广州的专业技术人才到美的，来解决技术问题、做产品优化与设计 。他说那个时候，请这些人只能偷偷摸摸的进行，他们下来兼职，处于灰色地带，而外地人在本地住宿甚至都是非法的。

纵然如此麻烦，何享健的寻才之路也一直没停过。80年代末期，开始招募一些内地的工程师，像美的空调的第一任总经理张河川，就是1988年从四川来广东的。

而1992年，何享健在引进人才上还有一个形成全国轰动效应的事件。那是他引进了一个制冷的博士（马军），那时候博士到乡镇企业工作，简直就是一大新闻，当时的光明日报还用头版头条进行了报道：马军是第一个到乡镇企业工作的博士，美的也是第一个引进博士的乡镇企业了。

而到了1992年，随着邓小平南巡后，更多的内地人才南下，何享健自然不会错过这样的机会，很多美的后来的精英人才，都是这个时候进入美的的，方洪波就是其中最优秀的代表。

这些现在看似普通的举动，当时，可不只是引进了一些人才，还意味着何享健打破了当地的用人生态平衡，以及内部的创始人团队的格局，这在当时当地，是要承受很大的压力的。对此，后来何享健总结说，“美的是在什么时代就用什么人，60年代创业是北滘人，70年代是顺德人，80年代是广东人，90年代是中国人，21世纪了，我们要用全世界的人才。”他非常地坚定不断吸引时代的人才。

从发展的角度，创始人团队十几二十年未变，不见得是好事，很有可能你的团队结构已出经了问题。

当然，在美的，其实也不蛤吸引了多么突出的优秀人才。他的人才，相对于本地其它小企业有优势，但是放大到更大的范围，限于美的在北滘一个小镇，美的吸引人才的力度其实也有限，因此他只能最大限度地挖掘现有人才的潜力，但这一举动，反而创造了一个“让普通人创造不普通业绩”的奇迹。这其中，何享健在用人上也是不拘一格，大胆用人，美的是“先提拔、再考察”，有五成把握就用，用人用人，人是用出来的。这与在战争中考察干部 ，如出一辙。

再到后来，从1996、1997年开始，美的就开始招聘大学生自主培养，这也是一条非常 正确的路径，现在不少企业感觉到无人可用，人才短缺，与他们过去不重视校园招聘、只希望到社会上招聘现成的人员这一理念有巨大的关系——如果市场上的人才存量足够还好办，一旦人才存量不够，企业就会遇到人才危机；此外，不少企业运不动往外找人，殊不知，内部的人才潜力还远远没有发挥，结果是空降兵难存活，内部人才因为没机会又不断流失。

未来（不会太远，就在可见的三五年内），企业的人才问题将越来越突出，还不做好准备，将无法面对越不越激烈的竞争。

“宁可放弃100万的利润，也不放弃一个对企业有用的人才。美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。”

五曰文化。

制度再完善，也不可能解决所有的问题；而一个团队，最最关键的就是价值观的一致性。这就是文化。在美的，何享健倡导的“开放、和谐、务实、创新”的美的文化深入员工尤其是骨干们的心中。何享健是这样说的，也是这样做的。

比如开放，最主要的体现就是用人开放。何享健早就说过，现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。他很早主让他的家庭成员退出了美的的业务，儿子、女儿在外面“自谋出路”。而他也说，美的是“打破地缘、血缘、亲缘”，能者上、庸者下，以业绩为导向。

低调务实也是何享渗入骨子里的标签，在他的带领下，美的也是这样一个风格。在美的总结成功经验的时候，我们也发现，相比之下，家电的同行们则一个接一个犯错误。而这其中，美的低调的风格也起到了巨大的作用。那些犯错的企业家，无一不是有“英雄”情结与情怀的人，动不动以民族振兴为己任、把国家大义挂在嘴边、到处领奖发言，著书立说，对此，何享健曾十分不解，他说，做企业的，就应该守本份，，不应该搞虚名。他作为一个如此级别的企业家，政协委员、人大代表一概不是（美的有过两位全国人大代表，其中一位是美的空调的工程师，一位是集团的财务副总裁），不是政府对他不认可，而是他对此坚辞不受，他对此看得很透，“我们做企业的，你要是把企业做好了，什么都有；你要是企业没做好，什么都是虚的”。他也看不走那些热衷于搞政治的老板，他说，“要懂政治，但是不能搞政治”，在中国变幻莫测的风云中，何享健不会有任何“睡不着觉”的担心，他也说自己坚决不会移民。这种“参透”了的理性、务实而表现出的伟大，应该值得很多企业家思考。

美的的低调，是典型的创始人性格、老板文化。何享健一直崇尚“少说多做悄悄干”，他不擅言谈，甚至不喜欢与外部接触，更无可能对外发展宏篇大论，也正因如此，阴差阳错之间，让美的这个企业都形成了低调而务实的文化。

关注中国商业、中国企业的人应该能够感受到，在竞争激烈的家电行业、在充满诱惑的中国、在概念横飞的企业界，这样一种文化对美的是极为重要的。同样，现在动不动各种新贵们的“传奇故事”与“精彩人生”此起彼伏，实在是因为他们、写者们、读者们，对商业要么缺乏足够的了解，要么健忘得太快。

低调不是夹着尾巴做人，而是让你（老板、管理团队）有更多时间与精力关注内部（内部的事务与内部的评价），做好内部的事情。人的精力总是有限的，关注外面的荣誉多了，关注内部的时间就少了。

他的这种低调与务实，这种做好份内事，不争论不争风，不仅表现在内部，也表现在外部，比如，美的与格兰仕的“微波炉战争’打得打白热化，很多市场行为超出了底线，但是何享健一再交待微波炉事业部的总经理与营销负责人，不要正面回击格兰仕，不要搞恶性竞争。而在美的与格力的空调竞争中，他也是一再强调，不要出过头的话、做过头的事，格力的人喜欢说就让他们说，美的不要打口水战，企业竞争是靠实力说话，那种口水战反而乱了自己阵角。

而他对美的事业的执著，也无形中感染并影响了一代又一代美的人，愿意为了“为人类创造美好生活”而不断努力。企业文化就是老板文化，倡导什么、反对什么，必须旗帜鲜明并且身体力行。

“我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化、通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。”

2012年8月，何享健交班给方洪波，正式从美的退休。而方洪波接班这五年，也证明了何老板的眼光与他的实力。说他是中国第一的打工皇帝，应已无任何疑义。方洪波现在持有美的股票的市值在50亿左右，也是美的集团的最大个人股东。

而在方洪波的带领下，美的开足马力，以“产品领先+效率驱动+全球运营”三大主轴让美的从一个家电集团转型成为一个现代化的科技集团。而他们之间的交接班，不仅从管理更替的角度做出了一个榜样，从商业伦理的角度也树立了一个标杆。

与此对比的是，退出江湖许久的朱江洪，还不得不以写自传、公众见面会的形式，来应表示对接班人的不满。如果说过去朱江洪可能并不见得认同与欣赏何享健的话，此时此此刻，他可能也会感受到自己的遗憾与差距。

2017年4月，何享健与方洪波共同出现在德国的汉诺威工业博览会上。

「没有结尾的结语」

更鲜为人知的是，不仅是在经营企业上的巨大成功，何享健在家族的管理上同样堪称典范。在中国的财富家族（富豪、企业家、家族），不少总是与各种负面的新闻连接在一起。或者是为富不仁，或者是企业家想当社会领袖，或者是家族成员挑战社会底线，或者是一味追求出名做网红，或者是大放阙词……

而何享健家族却也严格遵守着低调的何氏风格。他们家族的财富地位，在全国的排位很高，但没有任何负面的新闻报出，偶有一些基金、股票方面的花边，也是无事非，而何享健的儿女，一样是商海高手，其子何敛锋的商业版图现在更是高歌猛进，金融与产业正加速融全，也有一支优秀的职业经理人阶段在运营，前不久牵头以百亿元高价收购中联重科的环境产业板块，正是其团队所为，他们将以此构筑大环保产业，布局未来。

与何氏家族对比，众多中国财富家族恐怕也是相形见绌。

自从2014年2月，他发起成立何享健慈善基金会，并宣布捐赠4亿元作为首批项目运作基金，他已将慈善作为人生下半场的主要工作，而最近，他将捐出更大一笔巨款，用于慈善事业。

在我拜会何享健先生的沟通中，期间也聊及一些企业经营管理的话题，他也说到，一个企业要搞好，战略、管理是非常重要的，现在不少企业都不讲这些，怎么能做得好呢？

说这话时，我的感觉是，他从来不在江湖的中心，他是在江湖的高处。